企业讨论 OKR 与绩效时，经常会问：用了 OKR，还需要 KPI 吗？答案不是简单的二选一。OKR 帮助团队明确要创造什么结果、为什么做；KPI 则适合持续观察关键业务指标。两者可以各司其职，不能把 OKR 直接当成 KPI 的替代品。
OKR 的完成情况可以作为绩效对话的参考，但不宜机械地等同于个人考核分数。企业仍需要根据岗位职责、实际贡献、协作表现和业务结果设计评价方式。多方反馈（常被称为 360°评价）是可选方法之一，并非所有企业都必须采用的标准答案。
多方反馈通常汇集管理者、协作同事及员工本人等不同视角，帮助评价者看到单一指标之外的工作表现。它能补充信息，却不能自动消除主观性；评价标准、证据和反馈沟通仍然重要。
引入 OKR 时，不必照搬某家公司的考核办法。先分清目标管理与绩效评价各自解决的问题，再结合业务节奏、岗位和现有制度设计。关于两者如何协同，也可参看What Matters 对 OKR 与 KPI 的解释和本站的OKR 与 KPI 对照文章。
方法一：把 OKR 作为绩效沟通的参考。
如果企业采用多方反馈，可以在讨论目标进展时一并查看 OKR：哪些结果已经交付，遇到了什么阻碍，员工在协作中作出了什么贡献。它是评价证据的一部分，而不是简单加一个“OKR 得分”就能得出绩效结论。
目标未全部完成，不等于员工没有贡献；目标全部完成，也不等于过程和协作没有问题。评价时应结合目标难度、结果质量与实际行为。
方法二：同时跟踪 OKR 与关键业务指标。
对既要创新、又要保持稳定交付的团队，可以同时设置挑战性的 OKR 和需要持续达标的关键指标。先讲清各自用途，再确定跟踪和评价方式。
有些 OKR 会设得更有挑战性，因此目标没有完全达成，并不一定说明团队没有取得有价值的进展。
因此，管理者需要定期检查进度，并明确哪些基础指标不能失守。KPI 的作用是观察和管理关键结果，不应被写成单纯“催着员工跑”的惩罚工具。
以下用一个制造业生产团队的示意例子说明：
示例中的 KR 侧重不同结果。若某一项结果同时是企业必须守住的质量或交付底线，可以将对应指标纳入日常 KPI 跟踪；其他 KR 则用于推动改进和突破。具体选哪一项，必须看真实业务约束，不能仅凭“KR2 很有挑战”就推断该选 KR1、KR2 或 KR3。
企业还可以把目标结果与多方反馈结合使用，但具体评价标准和流程要事先讲清楚，并按岗位差异调整。
方法三：保留必要 KPI，用 OKR 推进改进。
对于已经有稳定 KPI 体系的企业，可保留必要的经营指标，再用 OKR 明确本周期要改善的重点和跨团队行动。OKR 不是把 KPI 换一种写法，也不能保证考核结果自然达成。
这种组合是否适合，要看企业面对的是稳定运营问题，还是需要跨部门协同和创新的难题。
仍以制造业生产团队为例：一边跟踪必须达标的运营指标，一边用 OKR 推进流程改进。计件、销售或财务岗位都可以参考这个思路，但具体指标应分别设计：
以上这三种方法可以灵活运用，不一定非要只使用其中一种。
不要仅按行业给企业套固定方案。同一家企业里，销售、研发、交付等团队也可能采用不同组合。判断依据是：哪些指标必须稳定达标，哪些问题需要团队主动协同、寻找新路径。
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