起源于英特尔、发家自谷歌的 OKR 管理法，在几年前正式进入国内。有着华为、字节等大厂的背书，OKR 渐渐取代了传统的 KPI 绩效考核，成为了当下企业管理中最炙手可热的“宝藏”。
一般来说，在谷歌里，OKR 是不做绩效考核的。你可能有些疑问：绩效管理不考核？这不耍流氓嘛。在绩效考核的这个问题上，谷歌采用了 360°环评。
什么是 360°环评？即评价结果不再由一个人决定，而是由总经理、部门经理、同组员工等多人来打分，最后再依据加权计算，得出总评分。这种方式可以相对客观的反映员工的实际工作情况。
当然，OKR 之所以能推动谷歌走向成功，有着企业文化、美国国情、市场特色等因素的影响。当 OKR 来到本土后，是一定要根据国情做出一些适应性调整的。
首先是 360°环评。
将 OKR 与 360°环评结合，环评中的打分在“同事评、上级评、上上级评”的基础上，新增了“自评与 OKR 得分”，实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。
OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 没完成，也不一定会像 KPI 那般一刀切，否认你其他全部的努力。
接着，是 OKR 与 KPI 结合。
即以 OKR 为主，给员工一个有鼓励、有挑战的目标；再以 KPI 为辅，给这个目标兜底，这种方式要更加适应国内市场环境。
OKR 有着天然的挑战特性，设立的目标一般来收会高于实际预期。然而有挑战，就有完不成的可能。
如果放任不管，大家或许就都会去躺平摸鱼了，这时候就需要一个令人“闻风丧胆”的家伙在背后追他们，比如 KPI。
我们拿先进制造业的生产部 OKR 举个栗子：
在这个案例里，KR2 是极具挑战性的，所以可以尝试将 KR1 或 KR2 作为 KPI，根据企业的特点，他们最后决定让 KR3 作为 KPI，给这次的季度目标兜底，不管最后有没有完成 KR1 和 KR2，都一定要完成 KR3。
这种方式可以选择跟 360°环评组合，形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的模式，也可以单拎出来用，要根据企业的具体情况，甚至是不同岗位的具体需求。
最后，是以 KPI 为主，OKR 为辅的组合。
这时候，可以保留原有的 KPI 体系，用 OKR 分解 KPI，以此帮助员工梳理工作内容，确保绩效考核的达成。
原本只在 IT 行业流传的 OKR，有了这种方法后，得以适应更多类型的企业与环境。
还是拿刚才那个案例举栗子，目标 O 变为了 KPI， 这种方式更适合传统制造业的计件类工作，或是销售、财务等部门：
以上这三种方法可以灵活运用，不一定非要只使用其中一种。
如果是销售导向或劳动密集型的企业，比如富士康、俄罗斯石油等，那么 “KPI 为主、OKR 为辅”的方法可能是比较合适的；如果是创意导向或知识密集型的企业，比如麦肯锡、奥美广告等，那么另外的方法就要更好一些。
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