很多公司使用OKR落败，主要是体现在哪些方面？是OKR有一些弊端吗？下面来详解！
1.长期目标效果不明显：因为OKR大多数情景是在于管理一短期的目标：比如一个公司年度的、季度的、月度的。OKR对于这种短期目标比较具体易于拆分，但是到了长期目标这里就比较难。
2.前期大量投入：既然企业选择实行OKR，团队中的每个人都需要了解OKR的工作原理，可能意味着公司领导层将进行大量投资学习如何设置可实现的OKR，或者试错，还有就是购买OKR软件。
3.敏捷挑战：OKR制定具有一定的可延展性，而不应过于僵化，但是往往计划赶不上变化，外界的各种宏观或者变量都会牵动OKR，所以对整个团队的敏捷性也是有一定要求的。
一般地书面上完整的 OKR 实施流程，被总结为 CRAFT：
1) Create：创建，以小团队运作的方式，为 1-3 个目标起草 4 个以内的具有挑 战的关键结果。
2) Refine：精炼，把 OKR 草案提交给整个团队，通过评审会的方式对 OKR 进 行进一步完善与精炼。
3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义 KR，需要跟其他团队之 间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
4) Finalize：定稿，确定最终的 OKR。
5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示 OKR，对所有人透明公开， 让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
其中3个关键的节点是：
1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度 进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。
3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及
最终的评分情况，最佳的得分应该在 0.7 分上下。在这个评估会议上需要回 答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
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