OKR落地为什么如此难？竟然是这三个原因！

OKR落地难一直是企业推行OKR的瓶颈问题，而在Intel、Google、华为等知名公司的成功应用，也确实证明了OKR的价值所在。

为什么OKR在中国企业的应用却频频受阻呢？

最大的原因，其实是在于国内企业的“土壤“——即“组织环境”，并没有为OKR真正落地，提供合适的必备条件。

一、KPI的惯性思维限制OKR的落地

对于国内传统的科层制管理的企业，领导肩负了团队的业务和人事管理，员工工作任务和目标往往也来自领导，KPI也因此制定得出。

员工无需考虑什么，只需要完成领导安排的任务，将自己的绩效做得优秀就好了。

在这样的工作习惯下，公司引入OKR，告诉员工他们需要不断制定有挑战性的目标，需要随时去对齐上下左右部门的需求，需要自己去思考自己想要去哪儿？如何去实现？这无疑是对工作惯性的极大挑战。

接触过OKR的人应该都知道，OKR的践行理念中有一个很重要的前提条件，是自下而上与自上而下的结合。

即目标在公司层面、部门层面及个人层面的方向应当是对齐一致的。

这并不是大多国内企业员工所熟悉的那种——老板定下目标，下面的人奔着这个目标执行的模式。

恰恰相反，OKR中老板只是基于战略制定大目标框架和发展方向的角色，更重要的关键在于员工，他们需要围绕这个框架，自己为自己设定目标。

其中的差别你有所察觉吗？

OKR对人的要求其实是很高的。

它要求员工对自身的职业规划、对组织的关联结构、对公司的战略发展都要有充分的认知。

拥有大局观和批判性思维，能够真正理解企业和部门自上而下传来的组织目标，也能够结合自身的实际情况，设立符合实际又具备挑战性的个人目标。

只有这样，在当发现目标需要迭代或出现错误时，员工才能够敏捷快速地自下而上进行反馈调整，使得团队随时保持在正确的航线上。

可如果员工的认知和惯性，仍然停留在服从、听命、埋头干好领导交代的活儿时，OKR就变成了一份他们无法完成的额外任务

他们需要绞尽脑汁填写的日报、周报、月报表，需要不断花时间开会的信息沟通、同步、共识。

他们多做了一项KPI工作，事实上行为和思想并没有改变成OKR的方向。惯性使人们依旧停留在自己工作的舒适区中，没有迈出挑战目标的那一步。

这样的OKR，可能对于公司的发展，并没有丝毫帮助。反而给每个人都增添了一项负担，让人们心生抗拒，适得其反。

二、管理层的领导力不够限制OKR的落地

人的惯性是天然存在的。管理存在的意义之一，就在于能够通过外力去改变个人的行为状态，去形成力往一处使的组织合力。

在这个过程中，管理层的作用是巨大的。

他们在企业中承担着中流砥柱的角色，能够承接公司高层的战略决策，也能够管控协调基层的人员任务。

他们应该拥有能够引领员工改变的力量，应该去帮助下属发挥潜力，应该充分授权给他人，应该通过管理和领导力，去提升组织的办事效率，推动组织目标的实现。

毫无疑问的，如果想要真正践行OKR，管理层的理解和推动是其中尤为重要的一环。

然而事实却是，在我国实际的企业环境中，管理层鲜少发挥他真正应该发挥的作用。

1、高层做着中层的事，中层干着基层的活儿。

管理者日常的工作重心不是忙着应付上面布置的任务，就是忙着帮下属擦屁股。就算排除了那些拍领导马屁的“机灵鬼”，大多数的管理层，也缺乏应该具备的管理技能和领导力。

2、角色定位的不清晰，管理能力及领导力的欠缺。

很多企业老大宣布引入OKR之后，管理层根本无法真正理解和转化公司的战略目标，难以策略性地根据公司的O树立起自身部门和团队的O，无法打通自上而下的OKR通路。

同样的，由于这些局限，导致就算基层员工充分理解并制定好了个人的OKR，管理层也无法根据市场和环境的变化敏捷调整和传递自下而上的OKR。

上下通路都被卡住，OKR自然就飘在天上了。

三、企业文化环境不够开放限制OKR的落地

人在组织中不是真空存在的，而是处于无形的文化氛围中。人的一言一行、价值导向，都受到了这种无形环境的影响。

如果说前文提起的员工惯性、管理层领导力欠缺等现象在一个公司中始终存在，那么除开企业人才本身，一定存在着企业文化和价值观的问题。

OKR在许多企业难以推行，走入死胡同，最重要的一个原因，就在于国内许多企业的文化和氛围无法支撑其真正落地。

为什么OKR最开始是在硅谷开始盛行起来？为什么国内第一批拥抱OKR的都是互联网企业？纵观这些企业的共性，我们会发现一个始终活跃在于他们文化中的一个词——开放。

OKR倡导公开、透明，每个成员都充分共享。

这样，通过团队中不断迭代的目标共识，才能确保员工紧密协作，促使整个组织对齐一致，朝着聚焦的目标前进。

然而现实却是，大多数的老牌企业和传统企业中，“以领导为中心”、“谁跟我过不去，我就跟谁过不去”的价值观仍然存在。

• 当上级制定一个目标后，下级想的不会是它到底合不合理，而是如何应承下来，再分解给下一级来达成。
• 当下级提出了不同的意见时，上级第一时间不是去探寻这个意见的价值，而是自己的威信和面子是否被驳。

如果员工反馈的意见没有渠道去传达采纳，如果信息的交互只存在于报表当中，如果奖金的分配是基于拍马屁的好坏而非贡献的大小时……再好的管理工具，也无法真正落地，发挥它应有的价值。

因此，企业想要OKR真正落地，就需要为它创造适宜生存的环境。打破KPI的惯性思维，转变领导层和普通员工的思维方式以及打造公开透明的企业环境都是企业需要努力的方向。

最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。

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