OKR是什么意思?什么是OKR工作法?
它的起源来自惠普的目标管理法(management by objectives，简称MBO)，英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标，英文是objective;KR是指关键结果，英文是key results。OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。
OKR工作法，首先得为某个时间周期(比如一个季度)，确定“1个”有挑战的、方向明确的目标;然后针对这个目标，制订3-4个可量化的、具体的关键结果，并确保这些关键结果能让目标顺利达成。
只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气;如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。
比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。
有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢?它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。
为了制订关键结果，我们可以问自己一个简单的问题——如何确定目标是否达成呢?基于这个问题，我们就可以通过一些“量化”的指标来表述关键结果了。
常见的关键结果可以围绕着几个维度来定义，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。对于个人学习来说，常见的关键结果可以是：读多少本书、写多少篇文章、健身多少次等等。
每个关键结果的后面，标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的，是希望每个关键结果足够有挑战，但又的确希望实现它。每周五回顾结果时，更新目前的完成概率是更高还是更低了，团队可以一起讨论其中缘由，予以复盘。
这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。这样做的价值是，基于目标和关键结果来制订行动计划，将目标和行动密切关联，有助于目标一点点达成。
有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
因为在实现目标的过程中，我们将会遇到很多挑战，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
我们还需要根据状态好坏，将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。
每周一，团队讨论、确认OKR相关任务的优先级，让每个团队成员明确自己的职责。每周五，每个团队可以展示本周的成果，大家一起为取得的成就庆祝一番。
此外，基于我们目标的时间周期通常是一个季度，所以季度末要对成果进行盘点。依此内推，半年末、一年后也要做成果总结和复盘。
尽管我们前面详细介绍了OKR工作法，但实际实施过程中，即使在最成功的公司，这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样?如果它很重要，那为什么没有完成呢?作者总结了5个关键因素。
所以我们要设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
前面我们提到过周会议，在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。
原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而作者改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
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