个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个单独建立形成“目标孤岛”(然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通各自建立自己的目标呢?)，而是以一定逻辑耦合的。
这在OKR里便产生了“父子目标”的概念，根本起源于组织的层级。一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR，公司级OKR为部门级OKR的父目标，个人级OKR为部门级OKR的子目标。
父子目标的关系，可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。举一个我们线下工作坊的实例，来看看个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。
如果安排会议时没有明确的议程或目标，即使是短暂的30分钟会议也会消耗你的团队用来努力实现有形目标的时间。
我们以谷歌的OKR做实战练习，首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，现场分了若干小组，每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门，讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
行政部的目标可以是“打造最优工作环境”，人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”，产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”，每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。比如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优工作环境”，我的个人目标可能如下：
(1)首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了)。
(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
(3)在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成;
(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢?
说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
KR是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集，但可能还不够“牛”，也许是因为都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鲜血液，我们不妨在新的OKR周期里目标不变，将KR设置为“引入10名脑回路清奇的95后程序猿”，从这个路径实现部门目标，有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。
也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好工作，反而贪图享受工作没有那么努力了，该写代码修bug的时候都颠颠儿地排队滑滑梯或狼人杀去了。
父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司制定年度目标时都是各个部门各定各的，比如很多互联网公司的运营部门，经常会把目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
员工工作一年也会很苦恼，明明很努力却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。就像下图左边，公司可能要朝绿线方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝黄色方向、蓝色方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。使不到点上的力，都是白费力气。
而如右图明确公司方向后，从部门到个人都向这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，而会是呈现出指数型增长的。
《孙子兵法》有言：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“被放在第一位的”道“即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。
Larry Page说过：“Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。
看完这篇文章，有些清晰，但同时又陷入了新的问题，1、为何会出现OKR，原本目标的设置没有那么复杂，以前都是直接一个符合Smart要求的目标，现在硬是拆出了主观表达的O，和可量化的KR，不要O，直接KR呢。我看到有些的答案是说会思维限制，比较难超越目标，我觉得还是不够有说服力。2、在子目标设定时又跑开对父KR承接，那父KR的意义是什么，同时如何保证大家达成路径和衡量结果一致。3、以上的例子如果有各层级的KR例子就更好了。
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