对于一个号的设计团队，如果用OKR制定工作目标，如何制定比较好？下面通过两个案例来大家介绍一下！
一、设计主管的OKR
O（目标）：确保公司的设计风格与语言与Q1的新功能保持一致
关键结果：1、截止1月中旬推出互动模式库
2、100%确保第一季度的“企业级”功能符合公司指导原则
3、与所有7位设计经理会面，在2月初讨论最新的设计原则
4、截止1月底修改公司风格指南，以匹配新的公司品牌！
二、产品设计的OKR
O（目标）：为新产品上线设计主要的视觉与交互
关键结果：1、截止1月底参与用户调研团队的用户访谈5次
2、截止2月底与研发主管和QA主管开碰头会3次
3、截止Q1结束完成5个设计原型并提交给主管
4、截止2月结束完成为产品和研发团队提供视觉设计稿
要提醒大家的是，不管是设计还是销售，市场还是运营，我们在制定OKR的时候，都要记住一点：任何部门的OKR都要对齐公司级OKR，所有OKR的最终指向必须是企业战略目标。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
这也同时给企业一个警醒，组织的战略目标必须是经过充分的思考和讨论而来，只有清晰正确的战略目标方能引领全员朝着正确的方向迈进。
OKR，正是来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。
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