从6个维度，为你讲透OKR
一 、现在的你，对OKR了解多少？
关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：
A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
二、OKR跟绩效管理，有什么不一样？
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。”
三、OKR的适用场景有哪些？
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
四、OKR与思维模式的关系？
1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
五、OKR的制定流程是怎样的？
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
六 、OKR——从使命到任务。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
陈春花：共生人力资源下的OKR探索
数字化时代，个体崛起，人力资源需要被重新定义，这其中最根本的变化就是人力资源管理需要从管控转向赋能，组织需要搭建一个能力共享的共生平台。
共生人力资源管理模式的核心是让人力资源与战略协同，让个体与组织建立良好的契约关系，使个体、团队与组织被充分激活，上下联动、左右协同，这样个体目标才能与组织目标更好地融合。
一、个体与组织关系及目标
从企业诞生开始就是“强组织，弱个体”管理状态。数字化时代赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。
数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。
虽然个体目标与组织目标完全融合并不现实，但人力资源管理可以提高两者之间的融合度，通过“定制化”的角色设计与工作安排让员工在实现组织目标的过程中也达成个人目标。
需要注意的是，个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标，它是个体渴望实现的未来状态，反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度越高，离职意向也越低。
二、OKR: 目标融合管理的工具
目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具，其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。基于此，英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明了OKR。
随后，谷歌的约翰·杜尔（John Doerr）将之引入谷歌并取得了较大成功。OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦，能时刻响应外部变化。
OKR最大的优势就是可以确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具，更是一个融合个体与组织目标的创新利器。
OKR的核心特点有三：
其一，与外部环境的互动性。
OKR一般以年度为单位设置组织目标，然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体，隔一段时间会重新审视相关目标，个体、团队可根据环境变化调整目标。
其二，重视员工的主动性。
根据公司的战略和整体目标，员工能自下而上地设定自己的OKR。通过整合个体目标与组织目标，能发挥各级员工的主观能动性，实现个人效用和组织效率的最大化。
其三，不是为了考核，而是为了改进。
OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。通过目标管理，个体、团队及组织能彼此共享目标，并明晰各自承担的价值与贡献。
三、赋能共生型人力资源管理的实践路径
共生赋能型人力资源管理的核心就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。
01
共生环境下确定个体与组织目标（Objectives）
数字化时代，人力资源管理创造价值的两个维度——共生环境下个体与组织的目标。
个体层面的目标是“更好地提升价值创造能力”“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”。
组织层面的目标是“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。
02
明确个体与组织的关键结果（Key Results）
关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成，数量在3～5个为宜。
03
多元赋能路径支持（Multiple Enabling Ways）
每一个体的OKR都是公开透明的，从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时，这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能。
路径一：战略导向方面。
要求人力资源管理者能够像CEO一样思考，一起参与制定公司愿景、未来成长路径等，这样才能确保人力资源与战略的协同。
路径二：心灵及学习培训等方面。
需要为员工进行心灵、文化的赋能。个体的工作动力源自“信念”，只有个体对工作具有更高的价值感知，才会觉得努力创造是有意义的，才能真正释放个体的力量。
路径三：契约设计方面。
为了适应数字化时代员工的跨边界流动与多元工种，人力资源管理部门要设计系统、多元且灵活的契约体系，既能吸引高创造力的人才，又能够让他们有归属感、全力实现组织目标。
赋能的契约设计既要让个体尽可能发挥自己的能力，又要让组织能够借助强大的个体能量来实现组织目标。
路径四：新的价值评价与分配系统。
人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位，并且能够衡量其他主体的价值贡献。
路径五：特殊场景的资源与服务支持。
有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务，人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。
04
组织结构进化与支持
为了更好地支持多元赋能路径，人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙，将组织流程中的“串联”变为“并联”，让不同单元之间能够交互与协作。
企业实践中已出现很多类似的组织结构创新，如谷歌的“鸟巢结构”、Facebook的“网状结构”、华为的“铁三角矩阵”等。在人力资源的结构变革中，华为、腾讯、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并进行了情境化的升级。
让OKR帮你触达员工思想，带动行为转变
OKR，近年来成为了组织管理领域很火的词。从国外的英特尔（Intel）、谷歌（Google)，到国内的百度、字节跳动、美团、拼多多等，越来越多企业和组织开始推行这一“年轻”的管理方法。
据说，”开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统的绩效管理方法。”
今天我们就来一起来研究下，OKR究竟有何魅力，它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”？
当今社会，领先业务的优势空间变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。
世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。
每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力，其实领导者们也不例外——在一个摩尔定律还适用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值网络，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？
CEO如何才能回归管理的舒适状态？并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。
既然无法掌控，不如彻底躺平。
原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？
为应对这种不确定性，当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。
组织架构并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。
例如很多CEO试图花大力气组建企业创新部，或变革管理部来推进组织创新项目。但一方面组织整体缺乏“创新容错”的机制和文化，另一方面创新或变革部门无法直接对业务和客户负责；因此最终进入创新团队的往往是被其他部门边缘化的“最不创新”的一批人。
如何触动员工的思想，进而带动行为转变？当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下“思想共识”。
分布式CPU。在字节跳动有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。
算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。
网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR与适用场景的三个维度解读
OKR适用哪些场景？小编从三个维度来评估一下，分别是：高创新、高不确定性业务、管理成熟度、员工成熟度场景
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。 简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
测一测，你的企业适合使用OKR吗?
OKR是一种基于内在动机理念的先进的目标管理工具，强调的是目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。
你的企业是否适合使用OKR呢？
要回答这个问题，你不妨先闭上眼睛认真地评估一下你的企业：如果管理者没有安排任务，员工是急切地想做更多的工作，还是会放松下来甚至偷懒？员工中有多少人是因为自己喜欢这份工作而在这里工作的呢？
如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就对员工有足够的吸引力。那么恭喜你，你的企业无疑是最适合引入OKR的一类。这是因为，当工作本身就具有足够的吸引力时，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR的理念是非常契合的。
如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就是无趣而乏味的，也谈不上具有什么内在动机。那么，这是不是就意味着我的企业不适合引入OKR，而只适合通过外部管理手段，比如“胡萝卜加大棒”的方式，去强制大家完成工作呢？
我们应该了解到一点：很多事情的价值和意义都是人为注入的，没有什么事情在一开始就有意义。举个例子，朝圣是一个苦力活，但是对于一个虔诚的信徒来说，他就会认为这是特别有意义的一件事。因此，即便是枯燥乏味的工作，只要我们能够适当地注入价值或者意义，一样能够调动员工内心的积极性。如果能够达到这样的效果，那么OKR同样是适用的。
我们可以通过分析企业使用OKR的成熟度问题，帮助企业进一步确定自己是否真的能够使用 OKR。从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个角度，我们可以来评估企业使用OKR的成熟度。
成熟度评估要素 1——业务不确定性程度
强调敏捷性以及根据快速适配业务需求来不断调整目标是OKR最显著的特征，这些特征都能够很好地应对不确定性，因此OKR天然适合业务不确定性程度较高的企业。除此之外，创新业务不仅本来就具备不确定性，而且鼓励员工去进行尝试和冒险，而这些都不能用预定的目标来考核，否则会限制员工的探索，因此OKR也很适合创新业务。
成熟度评估要素 2——管理成熟度
OKR强调目标应该自下而上制定，以此来激发员工对部门目标和企业目标的承诺意识。这也需要管理者基于信任给予员工一定的自主权，让员工发挥主动性和积极性。管理者可以在这个过程中为员工提供相应的支持和帮助，来确保员工的努力方向与公司的战略规划相一致，但是，最终的自主权还是要交到员工手中。
在引入OKR的过程中，如果管理者每件小事都要经手，这就与OKR的管理理念相冲突了。即使引入了OKR，它最终也会成为另一种形式的KPI。
在政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的《领导力》一书中，他将领导力分为交易型领导力和变革型领导力两种类型。
简单来说，交易型领导力指的是领导者与成员之间是纯粹的价值交换关系，在这个交易过程中，下属服从领导的命令和指挥，完成其派发的任务和指标；而领导则为下属提供物质报酬、实物奖励、晋升机会以及荣誉等。
而变革型领导力则是指领导者通过改变员工的信念与价值来提升其需求层次，让他们能够意识到工作目标的价值，或者是通过规划愿景来激励员工，让他们进一步提升自己的工作激情，并且帮助他们学习、掌握新的技能，开发其潜能，以此增进团队的整体效能。
从这二者的定义中不难看出，变革型领导力与OKR更为匹配。这也就意味着，OKR需要领导者具备一定的变革型领导力，通过愿景、价值和意义来激励员工更加努力地工作，而不是仅仅靠物质驱动。
成熟度评估要素 3——员工成熟度
OKR期待激发员工的内在动机，如果员工的需求仅仅是物质，那么领导者很难以工作的使命和意义来打动他们。这也是我国经济处于初级阶段时几乎没有企业引入OKR的关键原因。
不过，如今随着经济的不断发展，人们的生活水平也得到了显著改善，在我国，已经出现了大量的中产阶级，人们的需求层次也在不断提升，相应地，人们工作的动机也从满足温饱上升到了内在动机层次上，因此，OKR逐渐引起了众多管理者的注意。
例如，在企业发展的初期，很多员工希望管理者能够多分配一些精力在员工的管理与协调上。而到了中后期，企业不仅提高了薪酬水平，同时也提升了招聘员工的门槛，随之而来的是员工的素质得到大幅提升，此时员工的建议也相应地转变为希望管理者能够放权，给予员工更多自主权，以简化办事流程。从希望被管到希望得到更多的授权，这从侧面证明了员工的素质有了巨大的飞跃。在这样的背景下，引入OKR正是满足了员工的需求，也更有利于相关工作的开展。
为什么OKR鼓励公开透明？
OKR 是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它的核心特征之一是公开透明，即实施 OKR 的过程中，组织成员可以互相查看 OKR 内容、进度及得分。
在谷歌，OKR 的实施环境非常透明。尽管谷歌的业务庞大多元，高层们依然会尽力让每一位员工都清楚企业当前的目标。Ta 们每个季度都会召开一次 OKR 会议。在会议上，谷歌高层们会通报本季度的顶层 OKR。另外，谷歌内网上也有整个企业的 OKR 列表，这些 OKR 实时更新，任何一个谷歌内部员工都可以查看。
那么，【公开透明】对组织发展和 OKR 的实施到底有何价值？
保持组织上下目标一致
作为目标管理利器，OKR 的作用之一是通过对齐、沟通等方式帮助组织上下保持目标一致。为了保障组织上下充分对齐目标，公开透明的组织环境至关重要。在制定 OKR 时，组织成员之间可以自由查看、评论彼此的 OKR，员工能够根据其他成员的 OKR 和收到的建议，对自己的 OKR 进行调整。在接下来的实施过程中，OKR 应该始终保持公开透明，以便组织成员随时获取最新信息，始终朝着同一个方向努力。
促进员工之间相互协作
随着组织规模不断扩大，员工之间的协作难度也在增加，不同员工在无意中做着同一件事的情况时有发生，这是对人力物力的巨大浪费。在公开透明的环境下，员工可以随时查看彼此 OKR 的内容和进度，了解其他成员准备做什么、正在做什么、需要哪些帮助。在查看、沟通的过程中，重复多余的工作被暴露出来，为组织节省了大量资源，员工之间也能及时为彼此提供支持，更好地进行协作。
激励员工自我驱动
在某些组织中，由于目标和任务直接由上级分配，员工通常并不清楚自己的工作对实现组织目标有何帮助，容易对工作产生倦怠。在公开透明的环境下，员工能够随时查看上级、甚至 CEO 的 OKR，并在此基础上，根据自己的职责和对组织愿景的理解来承接上级目标、制定个人目标。因此，员工能够将个人价值融入到目标之中，实现起来更有动力。除此之外，在公开透明的环境下，来自上下级和同事的评价、督促，还能够激发员工的竞争意识和实现自我价值的需求，从而驱动员工调动自身的积极性和创造性，努力达成目标。
公开透明是成功实施 OKR 的必要条件，在闭塞的环境中推行 OKR，只是白费力气。组织高层只有认识到这一点，并努力创造一个公开透明的组织环境，才能真正发挥出目标管理利器 OKR 的作用。