从6个维度，为你讲透OKR
一 、现在的你，对OKR了解多少？
关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：
A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
二、OKR跟绩效管理，有什么不一样？
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。”
三、OKR的适用场景有哪些？
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
四、OKR与思维模式的关系？
1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
五、OKR的制定流程是怎样的？
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
六 、OKR——从使命到任务。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
制定 OKR 时，怎样做到少即是多
关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。
——安迪·格鲁夫《高产出管理》
对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3个左右是比较合理的。
那么，如何控制 OKR 的数量呢？
找到关键驱动因素
制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到关键驱动因素，进行重点突破。
就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。
举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。如果以解决所有问题为目标，那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。
选择太多方向，就意味着没有方向。最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限，还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑，为下一阶段扩招做准备。因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的阶段徐徐图之。
在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。而筛选「关键驱动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。
拒绝日常任务
OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。在开始每个新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。
列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理层的 OKR 中。这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破，如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。
我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的事物上，我们就很容易一事无成。正如格鲁夫所说：「管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。」
虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮助我们养成取舍的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。因此，坚持少即是多的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。
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五步搞定OKR制定流程
前面已经讲过OKR的设定规则，即目标和关键结果如何设定，以及用于支撑关键结果的任务该如何设定，在清晰了OKR的设定规则之后，我们下一步该明确的是OKR的制定流程，因为OKR的制定不只是个人的事情，而是自上而下由企业的愿景而战略分解而来，它需要高度地对齐和协同。
我们以首次制定OKR为例，推荐一个经过反复检验的流程步骤给大家：
1、确认OKR成员
OKR的制定和实施团队不限于企业高管，小企业应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。
对于100人左右的企业，小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外，还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向，则要纳入敢于提出不同意见的成员。
2、准备会议沟通OKR
准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标，统一厘清相关的概念和原则，让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。
3、小型会议起草OKR
在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。
参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定，也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中，OKR会议容易限定在既有的高管成员中，不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。
这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提，十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议，几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。
起草会议有可能需要半天到一天的时间，当遇到问题时，应随时可以求助到场外人员，他们可能随时需要确认一个数字，了解一些背景信息。
4、成员会议确认OKR
给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。
首先，起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些？如何得到这个结论的？还有哪些未决的问题（比如某个KR缺少最佳的衡量方法，某个KR不知道谁来负责更好些）？
然后，成员的好奇心和注意力都会被调动起来，接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别，决定坚持己见还是纳入变化。
CEO不要过早提出自己的问题，更加不要过早发表个人的看法，尽量放到后面。最后，当没有新问题提出或约定的会议时间结束，就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以，因为OKR本身就是高速迭代的，季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。
会议不要过于冗长，通过会议确认的只是公司的OKR序列，KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。
5、公布和答疑
完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么？谁在负责？我们会怎么评价？通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。
程序员怎么制定OKR？
无论是OKR还是KPI，都有“可衡量的”“可量化的”制定原则，可是对于非业务团队比如技术团队来说，绩效考核标准如何制定却是个令人头疼的问题。
程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？
做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。
例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！
即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？
例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2017 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？
团队 leader 如何制定团队的 KPI？
可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。
前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意做？
例如：引入 ElasticSearch 理论上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的这一年反而会带来很多问题，而能带来多少收益还不确定，这个时候怎么定 KPI？
如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些。
一个技术团队 OKR 的实例
我们以一个假想的技术团队为例，假设这个技术团队做一款购物 APP，我们看看 OKR 应该怎么做。
- 首先，业务负责人（或者决策团队）要确定半年的业务目标，这个业务目标不能是眉毛胡子一把抓，而应该综合市场、用户、竞争对手等分析的出来。
例如：业务目标可以是用户量增长，也可以是用户活跃度，也可以是市场地位，还可以是订单量，还可以是成交金额，还可以是利润……那这半年到底应该以哪个或者哪几个为目标，这是业务负责人（或者决策团队）要想清楚的，而不能像 KPI 一样，每个指标都按部就班的设定一个增长量就可以了。
2、假设业务负责人确定这半年业务目标是“用户量增长”，然后业务负责人分解了几个 KR，例如：“用户量增长 50%”，“从 XX 渠道买量 XX 万”（这个是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 业务”（这个是里程碑式的 KR）。
3、那么技术团队拿到业务 OKR 后进行分解，注意这里的分解不是说技术团队背一个类似“用户量增长 20%”这样的指标，因为这样的指标是无法衡量这 20% 到底是不是技术团队的功劳，而是要从技术的角度对业务的 OKR 进行分解。
例如：“从 XX 渠道买量 XX 万”这个 KR 对技术团队来说关系不大，可以无需关注；而针对“6 月底新增 XX 业务”这个 KR，技术团队直接将其转换为自己的目标即可。技术团队对“6 月底新增 XX 业务”这个目标进行分解，得出 1 个 KR：“5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”。
- 针对“用户量增长 50%”这个 KR，初看好像和技术团队没有太大关系，但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。技术团队应该从技术的角度去分析业务的目标：哪些技术是和用户增长量相关的，这些技术目前是否具备，是否目前做的不好还有优化空间。
例如：影响用户增长量的一些技术指标有“安装包大小”、“App 启动时间”、“App 崩溃率”、“App 耗电情况”……等等，假设经过分析后技术团队认为目前安装包太大，并且 App 启动时间较长，那么可以将这两项相关的优化作为技术团队的 OKR：“App 安装包从 20M 缩减到 8M”，“App 启动时间从 2s 优化到 500ms”，而这两个 KR，业务负责人几乎是不可能提出来的。
- 除了上面的自上而下的目标分解外，技术团队也需要从团队和技术本身的角度来思考是否有这个阶段需要重点做的事情。
例如：我们团队目前的版本节奏较慢，而慢的原因是因为版本多而测试环境不足，测试环境不足是因为机器不够，那可以得出一个目标“解决测试环境不足导致版本等待的问题”，分解出来的 KR 可以是“添加 4 台测试环境机器”（是的，虽然是一件很简单的事情，但这也可以作为 KR），也可以是“引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”（这个 KR 比较符合技术人员的理解）。
通过这种 OKR 的方式进行思考和分解，最终技术团队要做的事情如下：
- “5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”
- “App 安装包从 20M 缩减到 8M”
- “App 启动时间从 2s 优化到 500ms”
- “引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”
产品部门怎么制定OKR？
英特尔早期在技术落后的情况下， CEO 格鲁夫创造了 OKR 管理法，大战摩托罗拉，最终反败为胜。成立两年的谷歌随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展，谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
无论是来自书本还是网络信息，关于 OKR 的理论汗牛充栋，可实践过程中，许多细碎的问题都会给 OKR 的制定与实施带来困扰。为了帮助企业更好的落地实施 OKR ，源目标针对各个不同的岗位提供一系列“OKR模板”，快来抄作业啦！
以产品团队为例，首先对于类似产品总监这样的部门leader来说，一定要重视对OKR的宣导，只有领导重视，才能真正带领团队把OKR的价值发挥出来。
团队leader的定位通常是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。而公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。而团队leader的重要职责是充分理解公司目标并“翻译”成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续地贯彻到整个团队。一个明确的方向和有挑战的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
产品经理的OKR
O1：产品的日续费率增长 3%
KR1：Q1 拜访 50 个客户，获取用户反馈，调研续费或不续费的原因
KR2：2 月份在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费
KR3：Q1 识别高级用户并记录他们的行为，保证有更严谨的数据支撑
O2：与第三方合作伙伴推出新的集成
KR1：10 月与合作伙伴进行产品培训
KR2：10 月底与外部供应商签署目标，建立共同愿景
KR3：截止 12 月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
产品主管的OKR
O：管理产品生命周期和产品战略规划
KR1：1 月与产品干系人、研发、设计、产品、工程师、运维确定最终的产品需求
KR2：2 月与市场团队确定用例文档
KR3：Q1 完成整个产品功能优先级和流程的处理
KR4：Q1实现日活跃用户增长15%
文档撰写者的OKR
O1：在客户支持门户中重构内容
KR1：5 月底移除多余的文件
KR2：6 月，在客户支持的帮助下，聚焦并改进常见问题的解答@客户支持部门xx
KR3：6 月确定文档格式和风格指南
O2：为 2015 年秋季版本创建内容和文档
KR1：5 月底，与 PM 和主要参与者见面，了解新功能和用例
KR2：6 月底撰写 3 份全面的“秋季发行指南”草稿，截止 7 月前获得发布指南的最终批准
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财务人怎么制定OKR？
随着企业发展的壮大，财务工作越发繁杂且零碎，很容易让财务人员失焦，错误地把大部分精力投入到琐碎事务的处理中，而忽视了财务对于整个企业的战略和前瞻性意义。
而企业日常财务的核算、企业资金的正常运转、企业各项资产的管理，都离不开财务部。传统的绩效考核难以改变现状，员工工作的状态是“你考核我什么，我就做什么”，而OKR带来的工作状态是“我要思考我可以做什么，来支持公司的整体目标”。
OKR作为⼀种新的管理⽅式，通过透明沟通形成共识、形成共享；通过更公开的信息流动，让⼤家更加聚焦目标，形成共振。
财务部门怎么制定OKR，我们结合案例一起来看一下。
OKR与它的基本制定规则
OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键结果法， 是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
O承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的，回答的是【这个阶段我们应该聚焦什么】
KR描述实现目标的关键路径，它的制定应符合SMART原则，是与目标强相关的，回答的是【我如何知道自己是否达成了目标】
财务部门OKR与个人OKR应高度对齐企业OKR
案例：
公司级OKR
O：制定未来三年的财务战略
KR1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR2：2017-18财年第四季度与25个VCs（风投公司）积极交涉讨论
KR3：在第一轮融资中筹集3.5亿美元的种子资金
部门级OKR
O1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR1：与所有部门主管讨论2017-18财年第四季度所需的金额
KR2：找出损失领域，到2017-18年第四季度将不必要的支出减少80%
O2：建立风险投资网络，协助提供资金
KR1：2017-18年第四季度与80个风险投资公司举行会议
KR2：2017-18年第四季度与25个风险投资公司进行积极讨论
O3：确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因
KR1：根据2017-18年第一季度的顾客反馈了解价格和产品是否为销量增长的主要动力
KR2：与竞争对手比较2016-17年最后一个季度的产品并显示其差价
KR3：根据本公司的6款产品对应的市场分析报告，与产品部门一同确定当前年度可销售性最高的产品，以便确定后期资源投入的方向@产品部门
可以看出，部门级的O1由企业级的KR1分解而来，部门级的O2由企业级的KR2和KR3分解而来，有趣的是O1和O2是自上而下的分解，而KR3却是财务部门经过讨论后自下而上提报的，不变的是大家可以看到，部门级O3【确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因】背后的逻辑是支撑公司级O【制定未来三年的财务战略】的。并且财务部主动@了产品部门，主动参与到市场业务中来，这个对于财务部门来说是非常有价值的。
要知道，在飞速发展的今天，闭门造车、各自为政早就已经行不通了，大浪淘沙，不愿意走出自己的一方天地去投入更广阔的工作天地是一定会被淘汰的。
个人OKR
O1：在2017-18财年第四季度减少超支
KR：确定2016-17财年最后6个月重复损失发生的部门和流程
O2：提高薄记效率
KR1：重新挑选更先进的财务工具和技术，保证错误率为0
KR2：优化工作流程，提高工作技能，每天学习一个小技巧并分享给团队小伙伴。
当财务部门管理层拿到公司级的OKR之后，可以带领团队一起思考并开会讨论，为了完成公司级目标，团队在当前阶段应聚焦的工作是什么，以及我们需要怎样做来支撑这个目标的达成。这样，部门级的OKR出来之后，个人的OKR也就相应地出来了。