从Uber和摩拜看OKR如何制定？
对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
我们先来看两个案例。
案例一：Uber
2014年，Uber进入了中国市场。它设定了两个目标：
O1：招募更多的司机。
因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在这个城市的市场占有率或者领导地位。所以针对这个目标（O）——召募更多的司机，他们做了几件关键任务（KR）的设定。
KR1：确保所有地区的司机基数要提升20%。
KR2：要求在所有区域当中的活跃区域，司机的平均工作时长提升到每周的90个小时。
O2：确保Uber提升区域覆盖力
所以达成这一个目标，他们又提出了三个关键的KR。
KR1：上海的覆盖率提升到100%。
KR2：除上海外，全国的所有活跃城市的覆盖率要提升到75%。
KR3：在交通高峰期的时候，要实现所有覆盖区域每次接客时间降低到10分钟以下。
案例二：摩拜的OKR
前两年非常火的共享单车——摩拜，曾设置它的Q3的目标：
O：做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。
为了达到Q3，能够实现这个目标，对于Mobike这家公司，又需要哪些关键任务呢？
KR1：实现新增用户数超过1000万。
KR2：月活跃用户数量超过1200万。
KR3：单车投放覆盖新增15个城市。
OKR是什么
OKR其实从字面上来理解非常的简单。
OKR三个英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表关键任务或者关键结果（Key Result）。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标，我需要做哪些事情。
对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。
一个好的目标（O）应具有这些特征：
一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。
好的目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
目标首先要具有商业的价值。不能产生明显价值的目标在今天的企业和组织当中没有必要。
目标是定性的方向。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。
OKR设定实例，看这些名企是怎么做的
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
那么多大型企业都用了OKR，他们都是怎么做的呢?
OKR该如何制定，什么样的OKR才是一个好的OKR，我们来看几个实例。
案例一：YouTube
2006年11月，在 YouTube 成立1年9个月的时候，Google 公司以16.5亿美元将其收购，并把其当做一家子公司来经营，但如何盈利成为公司要考虑的首要目标。
像 YouTube 这种互联网视频网站，流量是衡量成败的关键指标。对于他们来说，广告流量的占比是固定的，只有越高的总流量才能带来更高的收入。
经过分析，我们可将一个 O设定为：提升每位用户的平均观看时间；
则相应的 Key Results 可设定为：
1、提升每天60分钟的观看时间；
2、推出安卓和 iOS 系统的 YouTube 客户端；
3、降低5%的视频加载时间。
如果以上三个 Key Results 可以轻松达到，譬如降低5%的视频加载时间实现起来毫不费力；亦或是提升每天60分钟的观看时间几乎是个不可能完成的目标，那么在制定下一轮 OKRs 的时候，就需要调整一下 Key Results 。
案例二：Uber
众所周知，Uber 旨在为大家带来更安全舒适的出行方式，让城市更方便快捷。因此我们根据这个宗旨经过分析可以清晰地列出它的OKR。
O1:招募更多司机
KR1：所有地区的司机基数提升20%
KR2：所有活跃地区司机的平均工作时间调整为每周90小时
O2：提升地区覆盖
KR1：A市的覆盖率提高至100%
KR2：所有活跃城市的覆盖率提升至75%
KR3：交通高峰期，所有的覆盖地区的每次接客时间降至10分钟以下
通过使用 OKR，Uber 建立了数字化的目标，可实现以下三件事：
1、可清楚认识到 Uber 的当务之急；
2、可建立容易认知的具体目标和清晰成败的衡量指标；
3、可基于更有野心的目标进行衡量，使得我们掌握了主动性。
案例三：Quorum
Google 员工 Niket 梳理出了一份“创业公司OKR模板”，一经发布到网上便在创业圈内引起了轩然大波，由此获益的创业型公司不胜枚举。例如某科技公司为自己设定了 Q4 季度的 Objectives ，以及相应的 Key Results , 如下表所示：
O1：提升Quorum用户基数
KR1：增加平均每日访问数到3000人数
KR2：月度独立访问量达到50000人次
O2：得到基于用户的Quorum有用的佐证
KR1：提升升级转化率到15%
KR2：提升月活跃用户率到35%
KR3：60%的新用户至少回答10个问题
O3：改进基础设施
KR1：使用Hubot自动发布工具
KR2：降低请求延迟50%
通过以上三个案例，我们可以发现
O要回答的是“What”的问题，它的设定原则是：
表达清楚目的和意图；
挑战且现实可行；
必须真实、客观，绝不含糊；
旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；
O的达成应对Google产生明确的价值和意义
KR要回答的是“How”的问题，它的设定需要满足SMART原则：
Specific——KR必须是具体的，突出最关键的KR，每个O对应的KR控制在3个左右
Measurable——KR是具体的结果和状态，不要模棱两可，必须容易打分，容易被判断是否实现
Attainable——KR是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果
Relevant——KR是对O的达成的支撑，理想状态下，所有的KR都达成时，O就能实现
Time-bound——KR的实施具有明确的截止日期，到该时间就该验收结果并做数据复盘