从企业发展的四个问题，理解OKR的价值所在
Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论，可以帮助企业识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。
这四组问题是这样的
一、什么推动我们向前 ？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？
核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。
通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：
产品和服务的发展，及其性能
顾客和市场的变化，及其规模
产能
技术
销售渠道
原材料
二、我们出售什么？
企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：
哪些是我们现有的产品和服务？它们分别的收入和利润情况。
哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。
为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
三、谁是我们的顾客 ？
我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。
有很多办法可以用来分层顾客：
按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；
按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;
按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。
尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
四、我们怎么销售 ?
这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition）。
我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？
我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？
从以上4个问题，我们不难看出，企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成，而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的，在这么多大大小小的事务中，如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的，而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。
OKR主要解决的就是目标聚焦问题。
战略很宏伟，目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么？”它是坚定的，是具体的，是具有挑战性的，是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上，并最终保障目标得到更好的实现。
除此之外，OKR还有这些价值：
1. OKR能使企业看到目前最主要的目标，了解对企业发展真正重要的事是什么；
2. 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力；
3. OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意。
4. OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上，避免资源成本的浪费。
百度、字节跳动等企业都在用的OKR，到底有什么魔力？
除了KPI，考核员工还有什么方式？答案是OKR。
OKR其实不难，但是对于其误解和各种疑惑却很多。推崇者把OKR说得是无所不能，反对者认为不过是新瓶装旧酒，和KPI差不多。
近几年，OKR越来越火，但是在推行OKR的过程中，发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9个都做回了 KPI 。
既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
什么是OKR管理法
提到OKR管理法，很多人都会想到谷歌。但你可能不知道，OKR并非起源于谷歌，最初是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明的。但在当时，OKR并未得到广泛推广，直到1999年，当谷歌开始使用OKR，这种管理方法就此一举成名。
近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。这就是OKR的基本来历。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在具体实施中，可以分为4步：第一，设定一个OKR周期，以季度最为常用。第二，设定周期内最重要的大目标。第三，把每个大目标量化为3个左右的关键结果，确定具体任务。第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。
OKR管理法有哪些价值
那么，OKR这样一个管理的工具，对公司到底有什么价值？用它能够解决什么问题？
第一个核心价值是：聚焦。
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。
第二个OKR所能带来的价值，就是协同。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、部门之间的“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，都是各自为阵，很难达成应有的协作。
OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。
传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了奖励，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。
实施OKR之前，要注意什么
很多的企业都认为OKR好，但是在实现的过程中，很多企业也遇到了非常多的不尽人意、没有达到预期目的的情况。
这就需要从OKR的最底层的动因寻找。
在今天，很多企业已经在使用OKR，但在使用过程中，OKR或多或少都发生了一些变形。比如很多企业在制定目标的时候使用OKR，但其他的时候可能还是照旧。但它内部的整个的流程与考核都跟原来的KPI是完全一样的。
OKR真正的发挥价值是基于公司底层逻辑而成长起来的一套系统的管理的方法。只有制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。才能真正发挥OKR的价值。
这也要求企业，在实施OKR之前，一定要注意十大关键事项：
制订OKR前
1. 帮助大家理解为什么要实施OKR。
2. 得到高管的支持。
3. 提供OKR培训。
4. 确保存在一个清晰的战略。
制订OKR时
1. 目标应定性而非定量。
2. 避免所有OKR都是向总目标聚焦对齐的。
3. 解决KR上出现的一系列问题，例如条数过多、质量差等。
4. 使用一致的评分系统。
制定OKR后
1. 避免制定后就束之高阁。要有周例会等进度会进行定期检查以便及时发现问题处理问题。
2. 链接OKR确保同上层组织对其一致。
企业要因地制宜，变通实施
《晏子春秋》说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
实施OKR，需要团队文化的支持，需要一个良好的文化氛围才可能发挥其威力，否则终将蜕化为类似KPI的考核手段。这需要中坚的团队，能够深刻理解OKR的设计理念，才不会在实施过程中走样。
OKR学其形易，而学其神难。在实施过程中一定要因地制宜，变通实施，坚持之后才能取得预期的效果。
企业要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
OKR是如何诞生的？
近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。
OKR 的起源
1954 年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。在这本书中，他讲述了一个关于三个石匠的故事。
从前有三个石匠，有一天，当有人问这三个石匠在做什么时，第一个石匠回答「我在养家糊口」，第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」，第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。
第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭，第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心的长期目标和美好愿景上。然而，最让德鲁克感兴趣的，却是第二个石匠，因为这个石匠最关注的是专业技艺的提升，即成为全国最好的石匠。
德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加，这让他非常担忧现代管理者会依据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将更加专注于个人成就而非企业的目标与愿景。
为了解决现代企业可能面临的这种困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：「从『大老板』到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他应该为单位做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」
德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，他们的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷，原本能让企业上下高度参与的目标管理活动，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。
OKR 的构建
格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。
故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。
OKR 的成功
杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是「OKR」。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。
如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，OKR 必将为组织创造更多价值。
OKR让90后员工更创新、更快乐
传统的激励模式是绩效考核，但是员工们尤其是以90后为代表的年轻一代并不喜欢。我们考核员工，给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作，这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代，很多工作是很创新的、很复杂的，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。
巨头们正在抛弃KPI，拥抱OKR
此前，微软取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。
索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。
所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理，全员使用OKR，取得了很大的成功。
字节跳动更是实施OKR的“优等生”
百度在2019年的时候宣布All in OKR，五万员工在用OKR。
无数大厂开始尝试OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗，而不仅仅是为了KPI而工作。
OKR：从“要我做”到“我要做”
怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。
绩效考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。
在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。
OKR：人人都是CEO
OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：
O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”
OKR挖掘员工的内在动机
90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。
- 他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
- 他们要的是认可。这是内在动机。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。
OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。
麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。
X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
OKR让个人得到全员认可
传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。
移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。
OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR的底层逻辑：多问Why，你就成功了一半
约翰 · 杜尔说：该如何正确地设定目标呢？ 首先你必须回答一个问题：“为什么？”
为什么这么问？ 因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。 他们很清楚为何要做，且理由令人信服。
Simon Sinek发现，最伟大的企业和个人，都有一种了不起的思维方式：黄金圈法则。
卓越的思考方式是由内到外：WHY——>HOW——>WHAT
而大众的思维模式是由外及里：WHAT——>HOW——>WHY
举例，如果是一般的厂家来卖电脑会是：
我们做了一台最棒的电脑（what）。
用户体验良好，使用简单，设计精美（how）。
买一台吧。
而苹果的方式则是：
我们做的每一件事情，都是为了突破和创新（why）。
我们坚信应该以不同的方式思考（why）。
我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好（how）。
我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑（what）。
想买一台吗？
在“黄金圈”思维原则里：
为什么：是动力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的产品关我什么事？
如何做：做事的方法。你和你的产品凭什么什么牛逼？
做什么：事情的结果。产品的与众不同之处。
这其中的魔力是如何产生的？
- 约翰 · 杜尔讲述了基妮的故事。
基妮的弟弟患有自闭症， 在七岁时， 他第一次发病，在迪士尼乐园。 他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韩裔移民， 他们身无长物来到这个国家，也不太会讲英语， 所以只能靠基妮帮家人加入医疗救助系统。 她当时只有九岁。 这个重大时刻决定了她的使命， 而这项使命成就了她的公司，一家健康护理数据公司。
基妮后来平静地说道：医疗救助使我的家庭免于破产， 如今它为弟弟和其他数百万患者提供健康服务。 Nuna（她的公司）是我给医疗救助的一封情书。 每一条数据都是一个生命， 它的故事需要有尊严地被讲述。
这便是“WHY”的伟大力量。
约翰 · 杜尔说：基妮的故事告诉我们， 一种极具说服力的原因，能够成为目标的发射平台。
- U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。
刚出道的时候，U2乐队的整体水平很普通，他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美，而是思考了更多“为什么”：我们如何衡量有效性？首先，我们问自己在世界上处于什么位置，我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名，我们需要超越这些传统的评价标准。我们问更深刻的问题，比如：我们的音乐是有用的吗？艺术能激发政治变革吗？
“1979年，那时我们只有18岁，我们最初的工作中，其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰，我们的演出主题是‘支持避孕’，那是一次影响极大的演出。“
仅仅是因为头脑聪明，走了“主题摇滚”的独特定位路线？就打好了一手烂牌？U2的成就绝非如此简单。
波诺认为秘密在于：我们之间有“化学反应”，这似乎让一切都变得很神奇。我们认为，如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己，就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切，但我们拥有“化学反应”，这就是以前我们反复强调的独特优势。
约翰 · 杜尔把OKR看做是一个透明容器， 它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”构成。 真正的关键在于放进容器中的“WHY（为什么）”，那是我们工作的原因。
只有当组织中的所有人都能够深刻地理解我们为什么要设这样的目标？我们究竟为什么而战，这也是强有力的企业文化和领导力的由来了。
OKR 在中国未来可期
有效推行 OKR 需要一些必备的前提，比如：平等包容的企业环境，高层的理解和支持。
而一些人对 OKR 在中国的前景持悲观态度，提及较多的理由就是国内企业并不具备上述条件：
- 国内企业重视层级，员工习惯了老板自上而下地发号施令。
- 员工素质欠佳，不具备谷歌员工那样的创新基因。
- 真正了解 OKR 理念的老板比较少，OKR 落地时很容易就变味儿了。
需要承认的是，上述问题在中国是存在的。但同时，中国的企业环境还有另外一面，OKR 在中国是有未来的。
1. 更多的中国企业开始倾向于创造平等、包容的企业环境
早在 1926 年，管理学之母玛丽·帕克·福莱特便提出：管理者和员工之间的权力分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。如今，中国企业需要面对更多的竞争对手，所处的市场环境也千变万化，刚推出的策略可能隔天就不再适用。对管理者来说，仅凭个人经验制定整个企业的策略变得越发吃力。更多的企业管理者意识到：必须更加关注专业人才的建议，并进行必要的授权。
埃森哲发布的《2020：实现平等》报告显示，83% 的中国企业领导者认为，包容的企业文化是企业成功的必备要素。同时，中国 84% 的女性员工和 73% 的男性员工认为，平等的企业文化对其职业发展至关重要。随着年轻一代进入职场，越来越多的中国企业将更加倾向于平等、包容的企业环境。
当然，相对新兴产业来说，传统产业推行 OKR 的成本较高、困难较多，但如果企业决心改善过度重视层级、员工缺乏创新思维等问题，推行 OKR 将会取得意想不到的效果。因为 OKR 所倡导的正是扁平透明的结构、自下而上的交流和富有挑战性的目标。OKR 与企业环境是互相成就的，企业环境做出一定改变让 OKR 立足后，OKR 也会使新的企业环境更加稳固。
2. 中国企业越来越重视创新能力，员工主动学习的意愿也十分强烈
人口红利的消失和市场竞争的加剧，已经使许多国内企业认识到：提高创新能力是重中之重。普华永道发布的第 23 期全球 CEO 调研报告显示，被问及如何推动收入增长时，70% 的中国内地 CEO 把创新产品和服务放在首位。
同时，国内员工也非常重视自我提升。波士顿咨询公司的调研显示，81% 的中国员工每年会在技能提升方面投入大量时间，70% 的中国员工愿意为新工作重塑技能，这个占比远超全球平均水平。可见，中国员工的好学程度是世界领先的，「中国员工素质欠佳」的论断显然过于片面。
3. 老板不了解 OKR 理念并不是难题
近年来，「OKR」在国内的搜索量不断上涨；同时，OKR 相关书籍在国内接连出版，国产 OKR 工具陆续推出，提供 OKR 培训的专业团队纷纷涌现。这些现象不仅侧面印证了 OKR 在中国的巨大潜力，同时说明老板不懂 OKR 理念并不是难以解决的问题，国内有足够的资源帮助其学习并实践 OKR。
4. OKR 在中国是有未来的
尽管当下中国有很多企业认为无法为推行 OKR 提供良好环境，也有很多企业认为暂时不需要引入 OKR 代替原本的管理工具，但同时也有越来越多的中国企业开始探索 OKR——2012 年字节跳动开始实施 OKR，2015 年华为试行 OKR，2019 年百度全面推行 OKR……目前看来，互联网和高科技行业对 OKR 尤为青睐。
国内的企业环境正在趋于平等，管理者和员工都更加重视能力的提升，推行 OKR 的辅助资源也越来越丰富。这些因素都在证明：推行 OKR 所需的条件正在不断完善，并将越来越成熟，OKR 在中国大有可为。
5. 企业需要判断自身是否需要 OKR
但需要说明的是，并不是所有企业都需要 OKR。高度标准化、流程化、投入产出相对确定的企业，如电子配件组装、食品加工等，对 OKR 的需求比较低。而行业环境变化快、业务灵活、需要创新突破的企业，如广告创意、产品研发、营销策划等，相对来说更适合推行 OKR。
成功推行 OKR 无疑需要付出一定的努力，对 OKR 理论一知半解就盲目跟风是不可取的，但断言 OKR 在中国没有未来也是毫无道理的。随着国内传统产业的互联网化以及新兴产业的高速发展，开放、灵活的管理模式将会更加流行，OKR 也将成为更多企业的选择。