OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据我们在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷ OKR制定流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
OKR不与考核、薪酬挂钩，如何激发团队积极性？
为什么要激发热情？
当企业开始接触了解OKR时，管理者们普遍表达了这样一种担忧：既然OKR和考核无关，团队在实践时会有积极性吗？
这种担忧其实反映出三个问题。
第一，管理者对OKR的认识不够深入。OKR不是一项需要员工付出时间和精力进行配合的行政性工作，而是一个工具。它可以帮助员工准确把握组织对他们的期望，以正确的方法做正确的事情，从而让他们更高效地完成工作。无论是学习一款新的办公软件，还是熟练掌握一台先进的数控机床，人们都愿意付出时间和精力，因为他们知道这些新的系统、设备或方法会让他们事半功倍。OKR作为一种高效的目标管理方式，一种先进的工作方式，同样如此。在导入OKR时，一定要让这种观念深入人心。
第二，管理者的注意力依然停留在“考核与薪酬”上。大多数管理者总认为金钱刺激是提高绩效的关键。他们认为，一项工作，如果没有与工作直接相关的物质激励，就一定不会顺利推动。
而事实上，很多工作虽然没有直接的物质激励，但管理者们依然甘之若饴地奉献智慧，甚至比做那些能够带来经济回报的工作更加努力。显然，连管理者们都没有意识到这种内在动机的力量，或者说，他们已经习惯了对此视而不见。我们同样应该认识到，担心没有外在激励会导致工作推进乏力的想法，也反映出管理者的懦弱，因为他们不确定自己有没有能力激发员工的内在动机。
第三，管理者本身不够坚持和坚定。无论是学习设备或软件操作，还是运用OKR，都会打破人们固有的习惯，迫使人们走出舒适区。尤其在运用的初期，人们需要付出比平时更多的努力。有的时候，即使付出了超常的努力，效果依然不理想。这是正常现象。如果只是依靠愿景和对OKR的正确认知，也许并不足以让热情持续。但如果我们能够采取一些激励措施，就可以更好地保护大家的热情，鼓舞人心，并让大家感受到企业对OKR的一贯重视，以及对他们持续努力的肯定。
二、激发热情的原则
一谈到激励措施，大家首先想到的就是奖金。对此，我必须提出警告：一、避免与钱挂钩；二、重视团队，而非个人。这对保持和激发团队的热情非常重要。
1. 避免与钱挂钩
对人们的动机进行的众多研究表明，外在刺激会削弱内在动机，这个结论已经被广泛接受。其实，我们本不需要这些理论的提醒，我们的生活经历就可以给我们足够的启示。想想团队聚会一起去KTV唱歌的时候，常常每个人都会抢话筒，争着做麦霸，充满了欢乐。如果我们把聚会变成评选最佳歌手的歌咏比赛呢，不用说，大家马上就会觉得索然无味了。再想想，我们第一次游泳、骑自行车的经历，我们根本不需要什么奖励，即使不停地呛水、摔倒，我们还是乐此不疲。学习和掌握OKR的过程，道理是相同的。当我们用金钱去激励员工时，会让人觉得这是一笔交易，是一项额外的工作负担。员工如果不想要这笔奖励，他就有权放弃。
2. 重视团队，而非个人
OKR倡导对齐协同，实现组织的合力。过度激励个人，会弱化协同的力量，导致内部竞争，破坏公开透明的场域。对个人实施的激励，往往会产生“激励一个人，打击一大片”的效应，可能会使一些人放弃参与。
如果我们不是评选“最佳歌手”，而是举办一场团队之间的“对歌”活动呢？大家的热情一定会被迅速点燃。很多成绩平平的运动员在个人比赛时，往往状态不佳，因为他们看不到希望，但在参与团体赛时，却斗志昂扬。
我想，这样的经历每个人都有。激励团队的优势在于：激励范围广，能够让更多的人受到鼓舞；增强团队的凝聚力和幸福感，营造和谐的氛围；团体赛让人更有斗志、更兴奋，即使团队落后也不会让个人丧失斗志；团队成员共同的经历和回忆，让人们津津乐道，激励的效果更持久；激励团队，就是激励团队中每个人的合作，让他们有更大的力量攻克难关。
所以提醒大家，相对于个人的激励而言，我们应更重视对团队的激励。
三、如何激发热情？
OKR的特征是：聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈。如果遇到阻力，这些特征不能充分体现，OKR的威力就无法发挥。因此，这些特征就需要我们通过各种激励措施大力保持。
激励措施简介
OKR路演
1. 全公司参与。
2. 以团队为单位上台呈现OKR。
3. OKR委员会为每一个项目提出建议，并评出优秀的OKR项目。
OKR演习对抗赛
1. 具有相同业务属性的部门参与，如销售一部、二部、三部，A品牌、B品牌、C品牌。
2. 以部门为单位，各派若干团队上台展示OKR。
3. 由分管领导和OKR委员会提出指导意见，并评出获胜的一方。
4. 获胜的团队获得奖励。
5. PK要注意团队之间能力的匹配。能力悬殊，PK就会产生反作用。
OKR达人大赛
1. 全公司观摩。
2. 参与者可由团队推荐或个人自荐产生。
3. 参与者抽签展示OKR，由OKR委员会提出指导意见。
4. 由OKR委员会评选优胜者，或组织全员投票评出优胜者。
5. 初期，尽可能鼓励每一名参与者。
人民公仆奖
1. 面向管理人员，以中高层管理者为主。
2. 自荐或推荐产生候选人。
3. 全员投票，评选“公仆型领导”。
4. 由员工代表颁发。该荣誉有一定的期限。
最佳教练员奖
1. 面向管理人员，以中层和基层管理者为主。
2. 自荐或部门员工推荐，OKR委员会也可推荐。
3. OKR委员会组织评选或投票活动。
4. 由员工代表颁发。该荣誉有一定的期限。
明师奖
1. 面向全体员工。
2. 获奖者为辅导他人取得显著进步的人（老师教得明白，学生做得明白）。
3. 自荐或推荐，OKR委员会也可推荐。
4. OKR委员会组织评选或投票活动。
5. 由CEO颁发。该荣誉有一定的期限。
谢师礼活动
1. OKR委员会选出取得较大进步的员工。
2. 这些员工集体答谢辅导他们的人（可能是管理者，也可能是基层员工）。
最佳盟友活动
1. 面向部门或团队。
2. 由各部门提名对本部门支持力度大的部门。
3. 全员依据案例投票。
4. 举办“八拜之交”活动。
笑脸文化
1. 面向全员。
2. 每人每月有一定数量的笑脸，可以给帮助和支持自己的人。
3. 月末清零，不能给自己。
4. 帮助他人将获得笑脸。
5. 获得一定数量笑脸的员工可以参与相应的活动，或赢得福利。
6. 勋章、积分、点数、升级等形式均可，但绝不能与金钱挂钩。
雷锋奖
1. 面向全员，且所有人均可推荐候选人。
2. OKR委员会组织全员依据案例投票或评选。
3. 由CEO颁发。该荣誉有一定的期限。
知音奖
1. 面向各部门或团队。
2. 获奖者为信息公开全面、及时，且对他人产生帮助的部门。
3. 由OKR委员会评出。
OKR通讯
OKR委员会主办的征文活动，发挥经验交流和积累的作用。
客户茶话会
1. OKR委员会组织部分员工参与，主要是与市场和客户接触比较少的人。
2. 分享客户的收获和快乐。
OKR大使奖
1. 面向OKR委员会成员和各部门OKR代表。
2. 获奖者为对OKR的导入和推动做出巨大贡献的人。
3. 由CEO和OKR首席指挥官评出。
OKR助攻手
1. 面向全体员工，以各部门的OKR代表为主。
2. 获奖者为对OKR在部门内部的导入和推动做出巨大贡献的人，或在全公司产生积极影响的人。
3. 由OKR委员会评出。
OKR创客行动
1. 面向全体员工。
2. 获奖者为对OKR的导入和推动提供合理化建议，并有实际推动行动的人。
3. 由OKR委员会评出或组织全员（或管理层）投票评出。
以上介绍了一些已经在企业中运用的激励措施，你可以根据企业的实际情况进行选择借鉴。建议如下。
1. 活动和奖项不要多，避免分散团队的注意力、增加工作负担。要根据OKR推进的节奏，有选择、有重点地开展，不要全面铺开。比如在第一个周期重点激励“注重逻辑”，在第二个周期重点激励“对齐协同”。
2. 奖项设置要有明确的导向，避免过于笼统或易产生歧义的名称。比如最佳OKR项目、最佳团队、最受认可奖、最佳实践奖、最具影响力奖等，就可能引发不同的理解。
3. 要结合企业的文化，设计丰富多彩的活动，避免审美疲劳。
4. 正向激励，避免否定的评价。评奖时不必限定名额，只要满足条件，都应给予肯定和鼓励。绝不强制分布和排名。激励政策可以事先公开，也可以不事先公开。
5. 要注重人的心理感受。重视过程的体验，而不是奖励。简单地说，就是要“热闹起来、快乐起来”。美好的体验带来的激励效果更持久，员工的幸福感也更强。
6. 绝不用金钱奖励，也不允许兑换成金钱。要体现个性化，让员工忽视奖励的经济价值，体验乐趣，感受到认可。对于喜欢跑步的人，可以奖励一双袜子；对于很少陪伴孩子的人，可以奖励两张动画片的电影票；对于新生代员工，甚至可以提供一次参与抽奖游戏的机会。
7. 获奖者必须有具体的案例，且该案例能够为人们运用OKR提供明确的指导或参考。
8. 激励活动要大张旗鼓、大力宣传，使激励的效果最大化。
测一测，你的企业适合使用OKR吗?
OKR是一种基于内在动机理念的先进的目标管理工具，强调的是目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。
你的企业是否适合使用OKR呢？
要回答这个问题，你不妨先闭上眼睛认真地评估一下你的企业：如果管理者没有安排任务，员工是急切地想做更多的工作，还是会放松下来甚至偷懒？员工中有多少人是因为自己喜欢这份工作而在这里工作的呢？
如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就对员工有足够的吸引力。那么恭喜你，你的企业无疑是最适合引入OKR的一类。这是因为，当工作本身就具有足够的吸引力时，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR的理念是非常契合的。
如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就是无趣而乏味的，也谈不上具有什么内在动机。那么，这是不是就意味着我的企业不适合引入OKR，而只适合通过外部管理手段，比如“胡萝卜加大棒”的方式，去强制大家完成工作呢？
我们应该了解到一点：很多事情的价值和意义都是人为注入的，没有什么事情在一开始就有意义。举个例子，朝圣是一个苦力活，但是对于一个虔诚的信徒来说，他就会认为这是特别有意义的一件事。因此，即便是枯燥乏味的工作，只要我们能够适当地注入价值或者意义，一样能够调动员工内心的积极性。如果能够达到这样的效果，那么OKR同样是适用的。
我们可以通过分析企业使用OKR的成熟度问题，帮助企业进一步确定自己是否真的能够使用 OKR。从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个角度，我们可以来评估企业使用OKR的成熟度。
成熟度评估要素 1——业务不确定性程度
强调敏捷性以及根据快速适配业务需求来不断调整目标是OKR最显著的特征，这些特征都能够很好地应对不确定性，因此OKR天然适合业务不确定性程度较高的企业。除此之外，创新业务不仅本来就具备不确定性，而且鼓励员工去进行尝试和冒险，而这些都不能用预定的目标来考核，否则会限制员工的探索，因此OKR也很适合创新业务。
成熟度评估要素 2——管理成熟度
OKR强调目标应该自下而上制定，以此来激发员工对部门目标和企业目标的承诺意识。这也需要管理者基于信任给予员工一定的自主权，让员工发挥主动性和积极性。管理者可以在这个过程中为员工提供相应的支持和帮助，来确保员工的努力方向与公司的战略规划相一致，但是，最终的自主权还是要交到员工手中。
在引入OKR的过程中，如果管理者每件小事都要经手，这就与OKR的管理理念相冲突了。即使引入了OKR，它最终也会成为另一种形式的KPI。
在政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的《领导力》一书中，他将领导力分为交易型领导力和变革型领导力两种类型。
简单来说，交易型领导力指的是领导者与成员之间是纯粹的价值交换关系，在这个交易过程中，下属服从领导的命令和指挥，完成其派发的任务和指标；而领导则为下属提供物质报酬、实物奖励、晋升机会以及荣誉等。
而变革型领导力则是指领导者通过改变员工的信念与价值来提升其需求层次，让他们能够意识到工作目标的价值，或者是通过规划愿景来激励员工，让他们进一步提升自己的工作激情，并且帮助他们学习、掌握新的技能，开发其潜能，以此增进团队的整体效能。
从这二者的定义中不难看出，变革型领导力与OKR更为匹配。这也就意味着，OKR需要领导者具备一定的变革型领导力，通过愿景、价值和意义来激励员工更加努力地工作，而不是仅仅靠物质驱动。
成熟度评估要素 3——员工成熟度
OKR期待激发员工的内在动机，如果员工的需求仅仅是物质，那么领导者很难以工作的使命和意义来打动他们。这也是我国经济处于初级阶段时几乎没有企业引入OKR的关键原因。
不过，如今随着经济的不断发展，人们的生活水平也得到了显著改善，在我国，已经出现了大量的中产阶级，人们的需求层次也在不断提升，相应地，人们工作的动机也从满足温饱上升到了内在动机层次上，因此，OKR逐渐引起了众多管理者的注意。
例如，在企业发展的初期，很多员工希望管理者能够多分配一些精力在员工的管理与协调上。而到了中后期，企业不仅提高了薪酬水平，同时也提升了招聘员工的门槛，随之而来的是员工的素质得到大幅提升，此时员工的建议也相应地转变为希望管理者能够放权，给予员工更多自主权，以简化办事流程。从希望被管到希望得到更多的授权，这从侧面证明了员工的素质有了巨大的飞跃。在这样的背景下，引入OKR正是满足了员工的需求，也更有利于相关工作的开展。
推行 OKR 需要做哪些准备
1. 获得高层的支持
在现代组织中，小到一个提案大到一种制度，当高层管理者对其表示出极大的支持时，员工也会更加上心；反之，当高层管理者不愿意投入时间和精力，员工则会更加懈怠。
在实施 OKR 之前，只有高层重视并反复强调实施 OKR 的必要性和紧迫性，各级员工才会将其视为重点工作并长期执行。只有高层深入理解并认同 OKR 理念，才能为实施 OKR 提供合适的环境，从而确保 OKR 在执行过程中不会扭曲变形，偏离初衷。
2. 构建公开透明、开放创新的组织环境
公开透明的组织环境不仅能够有效降低内部沟通成本、提高信息传达效率，还能培养员工对组织的信任和文化认同。而开放创新的环境则为员工提供了更为宽广的施展空间，鼓励他们释放潜能。
OKR 的制定往往是激进的、充满挑战的。所以OKR 也为员工打破界限、突破自我提供了更加开放的环境。在 OKR 的实施过程中，成员之间可以随时查看彼此的目标和工作进展，确保组织上下目标始终一致。公开透明的组织环境，让员工不受束缚，拥有更多创新的空间和释放潜力的可能。
3. 进行全员培训
在现代组织管理中，培训发挥着重要的作用，是员工提升综合素质和专业技能的途径，是上下级之间沟通的渠道，也是组织向员工传达理念与愿景的媒介。
全员 OKR 培训，能帮助大家理解实施 OKR 对组织整体及员工个人的重要意义，提高全员参与的主动性与积极性。通过专家的指导，组织上下能快速掌握 OKR 理念及实施方法，了解实施过程中可能会面临的障碍，借助资料、示例明确注意事项。良好的培训能让 OKR 实施事半功倍。
除了以上三个方面，组织在实施 OKR 之前可以根据自身特点和需求制定更加完善的计划。总而言之，要想成功实施 OKR 不可急于求成，充分的考察与准备至关重要。
四步打破桎梏：OKR是令人兴奋的全新工作法
当人们不能正确理解别人对他们的期望时，他们会对新方法感到不满。发展一段关系，你需要付出努力。当然，这很难。但是，每一天你都会学到一些新东西。你会开始更好地理解彼此。然后一两年内，你会发现自己没有它就不行了。
企业推行新制度时，不能只依赖高层的一腔热血，员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高层看到了 OKR 的价值，希望推行 OKR；但员工认为 OKR 意义不大，或者习惯了以往的工作方式，不愿意尝试 OKR；还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力，不愿意配合……这时企业就需要采取措施让员工认可 OKR。
对此，源目标建议从以下四个方面入手。
1. 心态方面：既要明确价值，也要说明可能面临的困难
在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可以解决哪些问题以及 OKR 可以为企业和个人带来什么收益；同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。
传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」，即同时阐述事物的利弊两面。研究显示，面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时，两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们，而且会使被说服者坚定已有的观点，即使之后接收到反面消息也不容易动摇。
如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈，适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍，并鼓励员工为此做好心理准备，会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。
2. 理念方面：全员培训，打破错误认知
1999 年，约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天，每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。显然，想让员工接受并使用 OKR，全员培训是非常必要的。
比如目前仍然有很多人对 OKR 存在误解，有人不明白 OKR 和 KPI 的区别，有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南，尽可能地解答员工的疑问，消除员工的误解。
员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR，从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法，从而切实地通过 OKR 获益。这时，员工不仅会更乐于接纳 OKR，还可能积极地向身边人宣传 OKR。
3. 执行方面：高层以上带下，头部员工以点带面
一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式，这就需要高层和部分员工的积极带动。
高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时，员工也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一，字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度，并给自己的 OKR 逐项打分，没做好的地方就直接讲出来，从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。
另外，也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR，然后以点带面地影响其他团队。比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里，并通过周会复盘 OKR 的执行情况；还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在字节跳动刚开始推行 OKR 时，这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。
4. 环境方面：提高企业环境的包容性，鼓励员工正视失败
OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时，没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR，企业应当提供更具包容性的环境。当员工遭遇失败时，需要有人告诉他们：「如果付出了最大的努力，失败也没什么丢脸的，现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败，而不是畏惧公开、畏惧 OKR。
2008 年 Google 推出 Chrome 浏览器时，产品团队设定的 OKR 里包含这样的内容：「周活跃用户达到 2,000 万」，但 Ta 们最终没有做到。当时 Chrome 的负责人桑达尔·皮查伊这样鼓励他的团队：「是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在，我们思考一下，还可以采取哪些方式去实现目标呢？」反思之后，第二年团队将目标提高至 5,000 万周活，但很遗憾，Ta 们又失败了。
到了 2010 年，连续失败的产品团队仍然决定将目标提高到 1 亿，但 Google 创始人拉里·佩奇鼓励 Ta 们挑战更高目标，于是目标最终确定为 1.11 亿周活。听起来有些疯狂，但这次 Ta 们做到了。
人们都不喜欢向所有人公开解释自己没有完成 OKR 的原因，Google 员工也是如此。但他们在经历失败后依旧敢于挑战，并且积极利用 OKR 更好地规划工作。这离不开管理层的正确引导以及企业环境的高包容性。
赢得员工的认可对顺利推行 OKR 至关重要，如果企业想要长久而有效地推行 OKR，就必须关注员工的体验。
如何使用 OKR 实现自驱式远程办公
随着技术和理念的进步，「在家办公」已经成为了不少组织和个人的工作常态。而2020年初开始的一场疫情更是将在家办公变成了一种常见的工作方式。
办公室自带的工作氛围能够让人快速进入工作状态。但是家里的环境随意而自由，你必须拥有足够的自制力才能高效工作。良好的目标管理能帮你解决在家办公时缺乏动力、容易分心等问题。当一个人极其认同自己的工作目标，并且实现这个目标能让其感受到自身价值的时候，自驱和专注不再是难事。
OKR（Objective and Key Results）是最常见的目标管理方法之一。它起源于英特尔，后来在谷歌发扬光大。近年来，字节跳动等众多国内组织也逐渐开始使用和推广 OKR。 那么，在家办公时应该如何运用 OKR 来实现自驱呢？
1. 挖掘个人价值，不做没有感情的工作机器
开始在家办公之前，你需要明确自己的工作价值并制定个人目标。目标不是被迫接受的任务，而是自身价值的体现。将自身价值融入到目标之中，目标实现起来才会更有动力。
另外，OKR 强调公开透明，组织上下目标需要保持一致，你可以随时查看上级和同事的目标。
在制定目标之前，你需要思考「我的目标和组织目标是一致的吗」、「我的工作能为实现组织目标贡献什么」、「我能为同事提供怎样的帮助」。明确了以上三点，制定目标就不再是纸上谈兵，人也不再是没有感情的工作机器。
2. 设置挑战，在家也能升级打怪
办公室浓厚的工作氛围和同事之间的激烈竞争，都在不断地激励你努力工作。但在家办公时，设置常规的、轻而易举就能实现的目标很容易使人懈怠。因为你总会忍不住想「这项任务很容易就能完成，我先去看会儿电视再继续」。OKR 则鼓励你设置充满挑战的、有野心的目标，这些目标能激发你的潜能，驱动你持续前进。
3. 持续跟踪进展，提升你的专注度
在家办公意味着你和团队成员无法当面交流，然而在日常工作中及时更新信息、随时检查进展是非常有必要的。一来，这有助于你根据组织内外部环境变化及时对工作做出调整，保证你和其他成员始终朝着一致的目标前进；二来，这样做有助于你将自己的注意力持续放在工作上，当阶段性的工作进展促进了目标的达成，你的工作价值得到了体现，积极性也将大大提高。
4. 借助专业工具，加速实现自驱
在家办公模式之所以能被越来越多的组织和个人接受，离不开相关技术的发展。善用远程沟通和协作工具能有效提高在家办公的效率。