公开平等的企业文化是OKR落地第一步
一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。
————安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》
OKR鼓励自驱需要去中心化
OKR 原本只是一种目标管理方法，但越来越多的企业把它看作是一种文化、一种制度、一种理念。制度和方法本身不是关注点，如何利用目标管理方法让组织聚集力量更好地前进，才是企业的关注重点。
凯文·凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式，指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。去中心化强调分布式组织结构的强大力量，这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。
OKR 的核心要义是让组织内每个人都同步做好目标管理，这其中需要大量的动态调整。分布式组织结构形成网状，网点是组织的各种关键角色，网线是组织好内部协同的制度和工具，OKR 就是帮助这个网络在动态变化时做好信息高效同步的工具，为个人不断探索创新营造开放的氛围。 比如某一个小集群的目标在变，就利用 OKR 工具就去帮助这个小网层层传递信息，一方面保证小网内的成员能认清方向、继续前进，另一方面也让整个大组织保持动态平衡，不至于「牵一发而动全身」。
从这个角度理解，OKR 本质上是一种沟通工具：只有先提供一个平等开放的去中心化环境，才能激发个人的自驱动力；只有先做好组织内部沟通，才能实现全员目标管理。
企业文化需要落地场景
OKR 理念从硅谷孕育而生，目前看来，硅谷的公司确实更容易发挥出 OKR 的力量，这是为什么呢？
回到沟通的本质，硅谷的海外公司提倡和谐文化、随意着装、零食供给，这些看起来很酷炫很好玩的规章制度并不是作秀，它的初心是为企业创造一个平等开放的环境，让员工能够更畅所欲言，我们可以把这种文化定义为「有序的混乱」。
美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum，两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际，要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢，而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。硅谷的很多公司通过营造有序的混乱，让大家能够更好地去沟通交流，通过有效反馈，去促进组织快速成长。
反观国内公司，大家在沟通的时候还是会有一些顾虑，比如跟领导去谈事儿，得想清楚什么话该说什么话不该说、领导喜欢什么样的汇报风格等等。受企业文化限制，国内公司在实际落地 OKR 时很难彻底打消顾虑。
企业文化口号不能只是挂在墙上供大家参观呐喊，所有文化应该在工作氛围、制度、做事方式等方面有可见的落地场景。比如，追求极致，我们在优化用户体验上需要追求极致，不能觉得 DAU 达到目标就不用管了。这是我们工作中的场景，如果能用漫画形式清晰地展示出来，当下一次再遇到类似的场景，员工潜意识里就能督促自己用「追求极致」的方式去解决问题，久而久之，企业文化就与工作日常融合在一起了，同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。
扁平管理需要表里如一
扁平化管理提倡信息通畅透明、公司等级制度弱化。在组织扁平化管理的趋势下，国内很多企业在内部交流时也倡导直呼其名，不习惯叫中文名的企业就换叫英文，比如把同事 Michael ，把领导 Michael 叫大 M ，实际上，这是变相给领导加上特殊称呼。
减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式，这些管理改革是为了让大家更平等地沟通，最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。
扁平化的管理细节需要做到表里如一，打造极致的促进沟通的优化环境，尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍，不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下，组织成员才能敞开心扉，激发出内生动力积极完成高目标，组织才能聚集全员力量更好地前进。
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。
对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要：
1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。
他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。
2、管理项目变更，KR负责人要懂得权衡。
不断堆叠或者随意削减的任务序列，都会降低KR达成的可能性。
3、项目和计划不符时，KR负责人要懂得“会商”。
在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯和动力。
另外，KR负责人还需清楚，分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环，所有参与成员不仅达成约定，而且建立起习惯。
建议KR负责人可以借助以下几种方法：
①指认一位OKR大使
建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使，主要职责包括:
理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题，并提请相关同事注意，帮助OKR实施打破部门和层级的边界
②开展每周会议
每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会，而不再另外开会。
周会首先要对所有OKR执行进程进行检查，了解当前进度，判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行，则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。
每个季度OKR实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落实的程度，就像判断发动机是否已经点着。
在每周评估OKR的过程中，即使发现制定的OKR有不合理的地方，也不建议在执行过程中随意更改OKR，频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。
一个简洁，但行之有效的管理例会模式应该是这样的：
聚焦在OKR的评估上；
本周重点工作：在例会中，只要确认Top3-5就足够了；
接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线的常规运营内容；
运营健康度检查：提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。
可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。
③开展一次期中评估
OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多的沟通成本。
期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订，应当反映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。
OKR实施效果不明显？快看看是不是这些原因
一、 自上而下断层
常见场景
老板想要从上往下推行 OKR，推到管理层时开始出现断层，越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里，很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向，但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一，这些因素导致 OKR 在推行中断层。
解决方案
首先，老板应该想清楚公司当下的状态，是要更快发展还是保持现状，再根据需求来判断适不适合用 OKR，或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈，已经决心要推行 OKR，就努力给管理层讲清楚公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值，将 OKR 坚持贯彻执行下去。
组织往哪走，组织里的人也要跟着走，而不是让组织去适应人的走向。
二、 效果不明显，中断执行
常见场景
有的企业在运用 OKR 的时候不得要点，实践一段时间后发现效果不明显，不像传说中的神乎其神，就中断或放弃执行。
解决方案
组织管理改革不是一蹴而就的，若只是抱着试一试的心态来推行 OKR，基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间，只有在长期执行的过程中，理论才能指导员工落地自己的目标，同时，员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR，就要做好打持久战的准备。
三、跟战略脱节
常见场景
大家在拆解 OKR 时，经常把 KR 变成一堆 To do，对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说，团队定的目标都达成了，产品该上线就上线、该迭代就迭代，但客户和营收都没有增量，这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理，忽略了组织宏观战略的承载。
解决方案
OKR 是目标管理工具，不对项目管理负责。在制定 OKR 时，需要把 O 和战略对应起来，明确自己到底服务谁、为什么创造价值；KR 则是关键里程碑，明确目标实现路径。至于如何达到里程碑，是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。
四、 目标丢失，执行过程中跑偏
常见场景
很多企业在周期初制定 OKR，在周期末做回顾，中间就忽略不管，当执行过程当中出现插曲时，各组织部门难以协同，一边的目标已经发生变化，另外一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏了。
解决方案
在执行过程中，需要随时追踪、复盘目标达成状态，情况发生变化时，及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。
五、 Leader 沉迷细节，成为组织瓶颈
常见场景
很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader，但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上，很多事情等待决策和跟进，但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上，忽略了组织管理。
解决方案
对于 leader 来讲，角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值，有些事该亲历亲为，有些事该放权，不要让自己成为组织发展的瓶颈。
10个公司推OKR，9个都做成了KPI？
随着大厂纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
在众多实行OKR的企业当中，字节跳动当属其中的佼佼者，那么字节跳动为什么可以成功落地，也许我们可以从字节跳动的成功案例窥探一二。
01 字节跳动为何能成功落地 OKR ？
1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)，即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令
公开透明是 OKR 的重要原则之一
在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
“比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期
02 OKR 实施中要避免哪些坑？
1）把 OKR 当成项目管理
很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。
OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。
举个栗子：
制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%
KR 1：用户软件采购成本降低 20%
KR 2：新用户上手流程精简 10%
KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间
任务：
新增 5 名客服人员
实施轮班制度
制作常见问题知识库
引入智能答疑机器人
简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。
2）用 OKR 来做绩效考核
10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。
例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
写在最后：
OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。
企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。
我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽！