VUCA时代，传统管理方式是不是有些吃力了？
我们经常会讲当下是一个变化的时代。
今天社会的主价值链条发生了很大的变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节其实都在被数字化重新解构。在商业环境被数字化重新解构的过程中，我们也发现行业的边界在变模糊，我们不知道有哪一个巨头会出来颠覆我们明天的生活。
外部变化越大，企业越要寻求一些确定性。由此，我们抛出一个问题，今天的组织能不能跟上这个时代的变化？
变革时代，KPI 不够用了
VUCA时代，CEO 们心里最关注的是什么？
关注度排名第一是如何培养组织文化，怎么去优化组织管理。
有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思，因为过往更关心组织管理的是 CHO ，现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。
第二是团队的扩张、分工细化。
大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。
第三和第四关注热度不相上下，讲的是随着组织中人员的不断扩充，各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握，如何帮助他们去实现和组织一起前进，以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上，真的能够去迎接未来的挑战。
那么，VUCA时代，为什么说KPI不够用了呢？我们来看一下KPI失效的表现。
第一、标准失效。
战略和市场目标都在不断地变化，比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿，但竞争对手正在以更快的速度往前走，我的目标要不要调整？一定会调整，所以我们的标准要不断地变化。
第二、路径失效。
过往我们讲 KPI ，有一个重要的词叫逐层分析，代表了一种路径依赖，上对下的依赖，下对下再依赖，所有的智慧都集中在顶层脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化，很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘，而不是顶层，这就是路径失效。
第三、应用失效。
越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影，这就是应用失效。
破局之道，OKR成为管理利器
在变化的浪潮里，各种企业在实践中摸索解决之道，其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性，引起了广泛的关注。
OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也有很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候，就开始全员使用 OKR。今天，字节跳动8万员工全员使用OKR，成为字节跳动飞速发展的重要利器之一。
OKR它是在战略/策略与项目和任务的当中，要解决两个问题：
第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么；
第二个问题，如何达到这个目标。
公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情，当我们的战略定完，所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈，这是它的外在形式。
OKR为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？最根本的是它内在的激励。有研究印证，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。
在实施OKR之前，我们需要认识以下几点。
- OKR不是万能的。找到正确的战略方向和优秀的执行和复盘是OKR提高组织能力的基础，
- OKR不是KPI的老瓶装新酒，它们有本质上的差别，如果只是把KPI改名成OKR，是起不到作用的。
3、OKR不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。
落地OKR，字节这样做
首先是公开透明。
组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的，彼此不知道彼此的职级，但是在线上可以看到彼此的OKR。进到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用，就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来，代表我对自己的承诺和对组织的承诺，承诺是一种非常重要的内在动机。
第二，聚焦。
字节鼓励员工列 3 – 5 个 O 。企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。
第三、做有挑战的事。
有个大家普遍关心的问题，就是如果目标太挑战了，没有完成，会不会影响升职加薪？答案是不会的，OKR和考核奖金分离，这样员工可以去设置真正有挑战性的目标，激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。
第四，360 度对齐。我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。
很多同学可能也会了解，字节跳动在 2012 年成立，一开始核心产品是今日头条。 2015 年年终，字节的规模大概 1300 人左右。
在 16 年，字节决定用更多的资源投入在视频这件事情上，于是16 年 9 月上线了抖音，现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向，抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。
现在很多企业认为OKR是一项新的管理工具，想要尝试以下。那么源目标建议管理者应该在实施OKR之前想清楚两个问题，第一，我的企业为什么要用OKR，我想要OKR帮我解决什么问题。第二，我的组织适合推行OKR吗，我将通过哪些措施以达到想要的效果。
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雷军：KPI已经不适用现代企业的发展潮流
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式！当下，绩效考核最常用的模式，主要还集中在KPI考核。而近些年来，有80%左右的企业管理者意识到KPI考核存在许多的局限性！
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
为什么公司推行考核，员工流失更大了？
有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，
所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：
1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。
2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。
3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。
4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。
在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。慢慢地管理者发现：
一是自己再怎么努力也达不到目标；
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；
三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。
在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：
1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。
2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。
3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。
最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的！
为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？
反思：KPI到底错在哪里？
上述的案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式！
在案例中，员工错了吗？还是老板错了？
其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！
那么错在哪里？问题的根源还是KPI这个传统模式！
因为KPI本身存在以下五个重要问题：
1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。
2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？
3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。
4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。
5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。
OKR将成为主流
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛。
OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。
对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。
另外，对于分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。
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OKR管理和绩效考核有什么不一样呢？
只有你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念的人，才真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
小编总结，OKR跟传统绩效管理对比，有三个力量：
1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并将带动交付效率并实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
以上这三种力量是非常适合当下年轻人的工作方式，
华为OKR深度揭秘！为什么华为放弃KPI，引入OKR？
KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？
华为曾经让内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一
华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？
绩效管理为什么不再有效？
企业实施绩效管理的初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。
但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。
绩效主义现象1：目标自上而下指派
下属只是被动接受上级分配的目标，会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。
绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
由于对效率的过分追逐，导致整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。
绩效主义现象3：强绩效应用
将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。
OKR真的有用吗?
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
聚焦目标，扁平化组织层级
全员聚焦目标，自下而上对齐上级OKR，员工只需要关注OKR即可，敢于对OKR之外的要求说不！
从【要我做】到【我要做】，激发创造力
源目标OKR可以帮助员工明确自己的位置，并基于自己的能力和兴趣，自主定制有野心、有挑战的目标，给企业带来意想不到的突破和惊喜。
公开可视化，更公正的考评
员工可以查阅到公司所有人的OKR，一方面增进了相互之间的思路启发和协同效率，另一方面可以保障绩效评价更加公正。
华为的OKR实践
华为推广OKR期间，并不是很强的行政指令，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。
OKR在华为的推进也并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化非常严重。领导会担心这样的考核方式，如何激发员工的动力？
OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。
华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。
另外，华为针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势。
同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关：华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。
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为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。对于上文中提到的这些问题，相信大部分企业都会存在类似的现象。
那么，如果摒弃传统的绩效考核而尝试OKR，是否可以有效改善这些问题呢？
初识OKR
虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但是大多数人在初识OKR的时候，会认为OKR跟KPI的区别不大，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。
但是如果结合实际问题去深入思考，我们就会发现OKR非常有利于解决之前遇到KPI相关的困惑，通过这样的“探索 – 尝试 – 思考 – 改进”的方式，逐步真正的理解了 OKR，发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器！接下来我将整理一下理解和实践 OKR 的一些关键点，希望让更多的人拥抱 OKR。
深入理解 OKR
理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？
OKR 全称是 Objectives and Key Results
而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators
可以看出，OKR 和 KPI 具体的差别表现在：
OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！
不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；
为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。
以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例：“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。”。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！
理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？
虽然我们前面深入剖析了 OKR 与 KPI 的关键区别，但这并不意味着它们就是截然相反，水火不容的。我们在实践中会发现，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没什么两样，这又是什么原因呢？
主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，这点和 KPI 的“量化”指标基本一致，所以很多 KR 形式上看起来和传统的 KPI 一样。
OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：
根据上图，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。
这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone。OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。
同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；
再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。
理解 OKR 的第三个关键：OKR 到底要不要和绩效考核相关？
OKR 目前在美国硅谷的科技公司应用并取得了很好的效果，但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考核无关，但是对于大多数中国企业来说目前并不适用完全采用这种方式。那如果我们要推行 OKR，绩效考核如何做？ 难道还要发明另外一套机制来进行考核？
前面我们分析 OKR 和 KPI 的关系的时候，提到了 KR 其实可以用 KPI 或者 Milestone 的形式来进行衡量，而这正好和我们传统的 KPI 绩效考核的形式是一致的，因此我认为根据 OKR 来进行绩效考核并没有什么问题，而且可以从已有的 KPI 绩效考核平滑的过度到 OKR 绩效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否达成，达成情况如何就可以了。
例如，我们在制定 KR 的时候，可以直接将结果等级包含进去。以恒大足球队为例，如果 KR 直接定“夺取联赛冠军”，那考核的时候只有两种结果：达到和未达到，考核就比较粗粒度了，但如果 KR 为“保底 4 强，满意亚军，争取冠军”，那就可以进行传统意义上的绩效考核了：4 强是“正常”，亚军是“优秀”，冠军是“突出”，许老板也完全可以根据这个结果来决定发多少奖金 ：）
根据 OKR 进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR 都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR 是订单数增长 200%，但到了年底盘点一看，订单数增长 300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？其实如果按照 OKR 的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。
理解 OKR 的第四个关键：OKR 的“目标”从哪里来？
OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想。一般在介绍 OKR 的文章里面，都会提到“自上而下”的目标分解方式。
例如球队经理确定球队目标，然后主教练和公关经理再根据球队经理的目标来进行自己的目标分解，通过这种一层一层的分解，逐步将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这种分解方式要求团队 leader 具备较强的业务理解能力。
我们在实践中发现，单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼，即：团队根据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，虽然由于团队成员的能力很强，最终这些问题对业务没有什么大的影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不正常的，因此团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。
自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力，而自下而上的目标提炼要求 leader 有很强的专业能力，两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对 leader 本身也是一种考验。
不要把OKR变成披着OKR外套的KPI
KPI是汽车的仪表盘，能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件，能告诉我们加油站怎么走。
而且，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
前段时间，在某互联网职场论坛上，一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班，反正回家也没啥事，来了公司之后，为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目？我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的职业梦想。真的是事情多得做不完，OKR指标太大了，几乎纯业务，没人催我，但OKR摆在那里……”
这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数，对OKR抱怨的也不在少数。
为什么强调员工成长的OKR会让人这么累，甚至还引发了很多人的抱怨？或许，太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋，慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。
其实，OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR，则是一种达成目标的方法。
OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。
OKR 被称为“目标与关键结果工作法”，由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。相比于 KPI 这种绩效管理方法，OKR 更偏重目标管理。KPI 一般包括：结果 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。
另外，KPI 是自上向下的，老板定下 KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标。而 OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，因此员工对目标的制定有很大主动权。
而从文章开头的互联网从业者的吐槽中我们不难发现，他的OKR大抵是上级给他定的，甚至不能说是OKR，而是一个任务列表，促使他不得不一直处于苦逼地赶进度中，却不知道自己到底为什么而工作，心中没有信念甚至想离职，这完全违背了OKR的理念，所以说，这样的OKR只是披着OKR外套的KPI而已。
说到这里，你可能已经发现了 OKR 的迷人之处：将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。同时你也会发现，虽然 KPI 是最流行的绩效管理工具，但对管理技术团队而言，似乎并不是很合适。因为你无法像给销售人员定“本月销售额50万”一样，去给程序员定绩效，这会限制他们的个人发展。
比如，你希望「项目可以无延期上线」，这是你作为高层想要追求的绩效结果，完全可以加入到团队的OKR中，但不建议算入到 KPI 内。因为，KPI 是明确需要完成的事儿，也和薪资挂钩，把这点加入 KPI，也就意味着你在对你的团队说，“项目必须要准时上线，若发生延期，就会出现工资被扣情况，如果提前或准时上线可发奖金”。但，若是加入 OKR，你可以通过谈话或者其他一些事情，去激发他们的自驱力，更加主动、积极地去迎接挑战，借此机会快速地提升自己的能力和价值。
这种状态，是完全不一样的。因此，作为管理层的你，如何善用OKR，如何充分发挥领导力，将 OKR 与 KPI 完美结合，打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队，就显得格外有意义。
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛，尤其是在研发团队中。