KPI全能又百搭？OKR请求出战！
KPI和OKR都是企业管理工具，很多公司将KPI当作万能的钥匙，却在发现问题后将其抛弃，转身投向OKR的怀抱。那OKR又是什么?
KPI并不是万能的
KPI指的是关键绩效指标考核法。KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，KPI考核作为一把双刃剑，既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。
KPI的出现可以说是拯救了绝大部分的公司，设置考核标准就可以将复杂的事情简单化。
但是在应用KPI的过程中也出现了种种问题，KPI指标比较难界定、容易使考核者误入机械的考核思维和方式、不是针对所有岗位都适用。
举个栗子：对于研发团队，KPI设置成一个月必须要研发出来一个新的产品。这怎么可能嘛，不管是想法，还是设备，都不可能保证每个月都能完成一个的指标。
再说说HR行业的KPI，最常用的就是招聘和考勤。如果不考虑人为因素和弹性因素，那么会引起考核上的一些争端。倘若不会灵活变通的HR来招聘，那会失去多少人才呢?还真难说。
看起来全能又百搭的KPI，也不是万能的啊！企业家犯了难，别怕，OKR请求出战！
让人幸福感UP的OKR
OKR聚焦于目标(Objectives)和关键结果(Key Results)的设定，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR强调如何尽可能促进员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。之前用KPI进行考核时，大家相对比较保守，不太可能会定一个具有挑战性的目标。
但采用OKR之后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标，更加愿意尝试，它时刻提醒每一个员工当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主观、创造性、执行力去完成工作任务，达到自由和方向二者之间的平衡。
我们来看看华为是怎么执行OKR的?
我们拿华为的一个团队举例，他们在实践过程中制定了该团队OKR的10大信条：
一、“始终思考我的目标对客户的价值;
二、主动承担，为团队做更大贡献;
三、目标认定后坚定执行，相关变更即时知会周边成员;
四、在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人;
五、精益求精，坚持对技术的执着追求;
六、合理规划工作，核心时间聚焦核心工作;
七、面临压力仍然坚持质量;
八、求助他人前，确保我已经做过深入思考;
九、勇于挑战新领域;
十、我的成长我做主。
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我要变得更好”。然后，设定若干可以量化的“关键结果”，用来帮助自己实现目标，例如“我的英语六级成绩要上550”或者“大学毕业前要学会一门乐器”之类的关键结果，这些结果都是可以帮助我变得更好。
对个人来说，它起到很好的回顾作用，能够快速看到自己为了目标做出的努力，我达到的结果是什么。OKR能够给人幸福感，而不是像KPI给人的紧张感。
其次OKR的内容和成绩都是公开的，你可以看到大家的OKR记录。这带来了良性竞争和相互的认同感。 对公司而言，OKR解决了KPI的种种缺陷。其实，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
10个公司推OKR，9个都做成了KPI？
随着大厂纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
在众多实行OKR的企业当中，字节跳动当属其中的佼佼者，那么字节跳动为什么可以成功落地，也许我们可以从字节跳动的成功案例窥探一二。
01 字节跳动为何能成功落地 OKR ？
1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)，即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令
公开透明是 OKR 的重要原则之一
在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
“比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期
02 OKR 实施中要避免哪些坑？
1）把 OKR 当成项目管理
很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。
OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。
举个栗子：
制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%
KR 1：用户软件采购成本降低 20%
KR 2：新用户上手流程精简 10%
KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间
任务：
新增 5 名客服人员
实施轮班制度
制作常见问题知识库
引入智能答疑机器人
简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。
2）用 OKR 来做绩效考核
10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。
例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
写在最后：
OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。
企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。
我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽！