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「双向反馈」对推进OKR有多重要？
当一个企业推行OKR的时候，上级如何得知下级OKR进度推进缓慢的原因？下级遇到困难如何解决？员工在如何知道自己的表现领导是否满意？
这些问题得以解决，都需要首先进行一个动作：反馈。这个反馈不是下级向上级汇报工作，而是二者处于在一个平等的地位，为了OKR顺利推行，进行一个双向的沟通。
为了使OKR的价值最大化，必须将反馈融于这个体系之中。因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现得更好呢?
谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出:“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”
现在的员工不再愿意接受上级任务的分派，日复一日的工作，除了绩效考核的数字，什么反馈也没有！他们更希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点，渴望自己做出的努力被看到，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬
他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况。
公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：
- 这些是我/你/我们应该关注的正确的事情吗?
- 如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗?
- 你对我/我们怎么才能做得更好有什么建议吗?
有效的反馈对后续的工作的进行有建设性的意义，但是前提必须有效，具体。
相信我们很多人都听过一个词：挫折教育。很多企业也秉持这个理念，他们认为，不断的批评会激励员工更加努力。但是一味的挫折会让员工在工作中带有情绪，且会自信心受挫。
下面我们看看正向和负面反馈：
- 负面反馈:“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”
- 正面反馈:“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的“下一步规划’来完美收尾。”
负面的反馈：虽然指出了问题，但是这个方式会让接受的人非常不愉快。由于有情绪，可能并没有认识到自己的问题，下次或许还会再犯。
正面的反馈：虽然没有直接批评，但是也含蓄的指出来了，却更能让人接受。执行这项工作的人下次一定会虚心改正。
同样的事情会产生不同的结果，所以说有效的反馈很重要！
在发展型组织中，我们所了解的反馈反馈通常是由人力资源部门主导和安排的，在更为成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。
我们能给滴滴司机打分(他们也能给我们打分)，那么为什么工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢？
这是员工与上级之间实现双向交流的宝贵机会，比如他们可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，同时也可以让管理者知道自己需要从他那里获得什么帮助。
以前的反馈方式是什么？有匿名信箱，还有突击调查。到现在是匿名线上提交意见等各种多元化的反馈方式。其实大家一致都知道反馈的重要性，具体就看怎么做了。
反馈旨在帮助员工更好地实现其职业生涯的发展吗？它是为了揭示一个组织的问题吗?其实是都包含在内的。
在推行OKR的时候，有效的反馈会带来什么？
1、可以帮助团队在执行OKR的时候，及时发现问题，及时找到应对问题的策略。不让小问题拖慢OKR的进度。
2、上级及时向下反馈自己的态度，肯定下属的工作，可以增加员工工作的信心和动力，更好的完成工作。
3、OKR是鼓励协作的，不是给你一个指标让你一个人完成。当大家有反馈的意识，工作中遇到困难需要帮助了，就可以向上或者向其他部门请求帮助，以便工作更顺利的进行。
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OKR如何促进企业创新？
企业为什么要创新？
近几年，互联网的迅速发展，数字化的到来，让很多企业跟不是时代的发展，如果企业不创新，不生产新的产品，老产品的销售份额会逐步萎缩，公司将无法持续性地盈利
所以很多企业都在努力寻求新的突破口，除了解决当前出现的问题，有的也是为了谋求更好的发展，探索企业发展的第二增长点。
KPI的管理模式自工业时代开始，在中国企业管理中占有举足轻重的地位！KPI对于提高整体的工作效率和量化工作，有很大的积极意义。
但是单就创新发展这一点来说，KPI没有任何优势！
KPI绩效考核模式有极为具体的指标，每一份工作非常细化，这些细化的点都要考核，且这些考核的点都与员工的薪资挂钩。
涉及到自身的利益问题了，就没有人敢也没有愿意去做职责之外的事情了，更别说去立军令状，尝试一下那个不一定能成功的目标！
处于KPI管理方式下的员工，只愿意在原有的工作上添砖加瓦，而不愿意去创新，谋求新的发展方向。
这是组织内部已经形成的行为惯例限制了大家对未知的探索行动。
如何促进企业的创新？
源目标建议优化企管理模式，采用OKR目标工作法。
主要有以下三点优势：
1、制定OKR时，公开透明的环境，自上而下与自下而上的方式的结合，员工有充分的发挥空间，员工根据公司整体的发展战略再结合个人能力，制定出自己的OKR。
OKR的管理模式再也没有任务指派，从领导到基层员工，都需要自主思考。只要有思考，就会有创新。
2、OKR目标不与最终的绩效评分挂钩，让员工可以甩掉包袱，轻装上阵！不断挑战，勇于创新。
源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
3、完整的横向纵向对齐的OKR体系，更利于实现创新的倍数放大效应。
第一，OKR是用在业务方向探索和创新突破中，每位员工都是在批判性思考的氛围中寻找和尝试具有挑战性的目标，这就是全员创新，即全公司构成了一个创新网络，每位员工都是这个创新网络上的一个结点。
第二，任何一个结点（员工）发现了能够驱动业务高效增长的方法和实践之后，其影响势必会快速传导到其他结点，特别是那些具有“以一当十”效果的创意和想法，其对整个创新网络的扰动和冲击是巨大的。
相当于蜘蛛结网捕猎，蛛网上任何一个结点黏住了昆虫，只要一扰动，蜘蛛就会迅速反应和行动。
第三，只要创新网络中任何一个结点产生了“以一当十”的创意和想法，组织的中枢决策机构将会迅速采取“以十当一”的策略。
重新调整整个OKR体系的联接，围绕“以一当十”的创意和想法，集中优势兵力打穿、打透“以一当十”的创意和想法，从而推动组织在变革和创新上一个台阶。
如此循环往复，组织就会一直保持指数型增长，十倍创新组织就被打造出来了。
那么如何建立一个横向纵向对齐的OKR体系呢？那肯定是离不开OKR工具的加持，OKR公开透明以及多向对齐的特性需要线上多人协作的工具才能实现。
源目标OKR工具正好能满足这些要求。目标地图—多向对齐
添加任务，可@需要帮助的项目协作人
一个公司的创新不是说说而已，除了以上所说的优化管理方式，营造创新的氛围外，企业领导人还需建立激励机制，让勇于创新的人能得到一些好处。
这样才能激励更多的员工去创新，公司的发展也会更加持久。
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实施OKR时，公开透明的意义是什么？
一、OKR公开透明激发员工责任感
员工OKR的公开透明体现在3个方面：第一，实施OKR的过程中，员工的 OKR 是公开透明的；第二，员工需要定期更新OKR进度；第三，员工需要公开自己OKR 的评分。这3个方面的公开透明会激发并强化员工对OKR的责任感。
之前KPI绩效考核模式下，员工的目标和完成情况只限于与上级之间的共享，对于其他员工来说是私密的。
OKR公开透明就要求每个人把自己的目标以及完成进度“晒”出来，其他人可以起到监督的作用。
工作信息的公开透明会激发员工对于工作的责任感，员工会时时督促自己，从而能更好地完成 OKR 。
二、OKR公开透明促进协作
各方面的协作问题一直是企业开展工作的阻碍，以前企业的解决办法一般是“通过思想教育提升员工的协作意识”,但是这样做的效果并不好。
往往两个部门愿意互相协作，工作也难以顺利推动，这个问题在规模较大的企业里体现的更加明显。单靠提升员工协作意识，无法解决团队成员协作的问题。
而OKR能够有效地促进员工之间的协作。 OKR的公开透明显示了每个人的工作目标和工作进度。
这样，一名员工在思考自己的工作目标和工作内容时，他可以通过了解其他员工的工作目标和工作内容，来确认双方有没有协作的可能性，以此来更好地开展工作。
当一个部门与其他部门有依赖关系时，这个部门也可以通过公开透明的信息，了解其他部门的目标与进度，从而调整自己的工作进度或工作内容来实现与其他部门的配合。
比如，培训部门在了解其他部门的目标后，就能为其提供有针对性的培训支持，推动其他部门完成目标。
三、 OKR 公开透明提升员工敬业度
公开诱明的 OKR 能够让员工看到部门、企业目标的进度、也能够让员工明确自己的工作对部门和企业所做的贡献，让员工感受到工作的价值。这种价值赋予了员工更强的工作动机，促使员工提高敬业度。
同时, OKR 的公开透明也让员工的贡献展现在企业全体员工面前，这能够给员工带来更多的成就感和自豪感。
而当员工看到其他员工完成了更具挑战性的目标时,也会激励员工制定更具挑战性的目标，激励员工更加投入地工作，提高员工的敬业度。
四、OKR公开透明有利于打造敏捷组织
敏捷组织是组织发展的趋势。敏捷组织即组织能够快速感知和应对外部环境的变化。敏捷组织的基础就是信息公开透明，信息共享。
OKR公开透明是为了员工时时能够明确自己的工作目标和工作内容，这对于建立敏捷性的组织有重要意义。
在敏捷组织中，公开透明的信息能够让员工清楚地了解组织目前最优先的目标是什么，员工也能思考为完成这个目标，自己能做出什么贡献。
公开透明是OKR的重要特性之一，对OKR的推行有重要意义！OKR的公开透明让员工对整个企业的发展更加清晰，明确自己的岗位职责，也让员工自我价值感不断增强，从而实现自我驱动，为企业贡献更高的价值。
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OKR案例分析，哪种类型的企业适合OKR？
OKR是整个企业紧密联结起来的重要工具，也是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践，同时，还能促进全员思考，形成员工与团队协同工作的思维模式。
从英特尔到谷歌，OKR都是作为全员使用的目标管理方法，来激发员工的内驱力与创造性。
OKR作为一个舶来品，引入中国，有三类企业特别适合推行OKR目标管理模式。创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。
这些企业推行OKR的时候，基层员工的参与程度是成败的关键，因此需要特别注意基层员工认知的培训，采用员工喜欢的方法（如文化活动宣导等）进行导入并激励员工使用。
一、创新型组织，权利下放
创新型组织更为注重扁平化管理，指挥链条短，且企业部分资源和权利下放于基层，对基层员工的决策与自主能力要求比较高。
采用OKR目标管理模式可以让企业的独立运作和自我管理更加有效，整体运转量化有序。这类企业的代表是科技型企业。
大家熟知的字节跳动是国内使用OKR较早的公司之一。字节从2013年5月开始导入OKR，至今已有8年时间。张一鸣认为，OKR是确保信息通畅的底层逻辑，所以他每个季度都会花一两天制定自己的OKR，并且将自己的目标公示出来。
此外，创新型组织大多以知识型员工为主，员工素质与能力均比较高，自我管理能力强，在工作中更希望有创新，挑战自己的潜力，实现自我价值。
OKR能够更好地实现这一点。医疗企业、设计公司等都属于这一类型。
爱奇艺5000人全部实践OKR已有两年多，做出很多引领行业的创新尝试，核心领导团队始终聚焦重点方向。
OKR实施几个季度下来，团队内逐渐形成一些通用语言，经常会听到这样的讨论：“这件事的OKR是什么？对用户的价值何在？够不够挑战？如何体现创新和突破？”
这正是OKR创新与挑战的核心价值所在。
二、创业型企业，管理体系化
企业在创业过程中往往面临着很多业务的不确定性、困难和挑战，另外，创业公司整体管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的经验在管理，缺乏管理方法论。
因此，公司在落地OKR时，特别需要关注员工的培训，让导入与辅导阶段更体系化。
湖南天然工坊是一家2015年成立的年轻公司。管理职能的缺位，在企业人数少的时候还不太明显，但当企业规模逐渐扩大，在目标执行效率上逐渐感觉吃力。
2019年初，天然工坊在竹妃产品部率先开始OKR的导入试点。
竹妃产品部的OKR落地实践
第一阶段：一年左右，自学/自主推行OKR，摸索试点和落地。OKR正式赋能，线上线下辅导同步进行
第二阶段：建立双委机制推动落地。OKR三中全会落地（共识会、进度跟踪会议、复盘会议）
产品部用了一年多时间自主推行OKR，发现虽有一定成效，但很多细节做得并不好。比如，很多员工只关注KR忘记聚焦O；
或者在工作过程中忙于帮助别人完成OKR，把自己的工作给遗漏了；
还有些员工不敢写挑战目标。由于都是自学，员工对OKR的理解也不一致，持续深入推进遇到瓶颈。
2020年初，天然工坊决定全员导入系统化的OKR。进行过系统化集训后，天然工坊建立起整体的OKR思路和理解。
并设置了“双委机制”负责OKR的推行——组成“政委+班委”的OKR委员会，政委全权负责学习、活动、OKR板块的人力资源管理，各部门的班委负责推动OKR在各部门的落地实践。
简单来说，政委负责全盘推进，班委负责细节执行。
这次OKR导入过后，产品部员工的OKR执行积极性、团队协同能力和工作效率再次得到提高。
三、传统企业转型期，带动资源支持
数字时代来临，许多传统大型企业开始谋求转型变革。OKR能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源支持和参与公司转型变革。
2018年12月，美的集团进行新一轮组织结构调整和战略变革，发现依靠KPI或考核无法促进创新或根本性的突破。
于是，美的引入OKR管理五大战略项目。战略组所有成员学习OKR，制定出OKR后达成共识，同时组织项目组成员完成定期的OKR复盘和项目复盘，对相关问题进行分析并给出建议，对项目实施的成果予以总结。
实施OKR后，员工不仅改变了工作思维，心态上也发生变化，更有自驱力。OKR让大家形成愉悦的工作氛围，目标一致，不讨价还价；心无旁骛地去战斗，最终顺利完成战略项目。
无论是哪种类型的企业，在推行OKR的时候，都要根据企业的实际情况去落地，更需要领导的引领示范作用，带动员工的热情去推动OKR的执行！
在实施OKR之前，先明确公司的使命！
很多公司在初创阶段并没有急于创建公司使命，因为使命看起来更像是大公司惯用的宣传伎俩，不是那些懂得运用精益和敏捷管理思想的人摆弄的东西。
但其实这是个错误的观念。所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。
如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。
90%的创业公司都以失败告终。
如果只是想找个地方赚钱，那不如去金融行业瞧一瞧；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。
既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。
创业可能始于创始人的一句话，比如，“但愿学生可以知道某位老师确实很有水平”，或者“我希望快递的时间能够缩短”，亦或是“我希望在我最喜爱的咖啡店喝上一杯好茶”。
其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。
就像“找到知道如何让你成长的人”“通过更高效的分拣节省时间”“把好茶送到喜欢它的人手上”这些使命一样，你的使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，时刻提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。
亚马逊公司的使命是：“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格”。
即使你忘记了其余的，你依然可以记住“以客户为中心”的核心使命。
Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”。如果你在菲滋喝咖啡，你可以问它的任何员工，他们会告诉你他们的使命是“让你的每天更美好”。
你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。
不妨试试用简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
然后再进一步调整。
正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。
在很多方面，使命和目标在OKR里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆；关键区别在于时间的跨度：目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些。
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。
实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。
当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事情，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有明确的方向了。
往大了说，企业使命明确后， 做事儿有方向， 有目标， 能聚焦重要的事去执行， 往小了说个人使命是什么， 生活的目标是什么，对家庭对身边朋友的意义是什么， 同样的方式去聚焦重要的事儿， 那么生命会更加有意义 。
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设置KR容易陷入的两个误区，谨慎勿入！
在设置关键成果KR之前，企业管理者必须要了解设定KR的误区。
在制定KR的过程中，企业管理者往往会出现两大误区，分别是长效误区和终局误区。下面，来具体讲一讲。
一、长效误区：变动过于缓慢
长效误区是指：企业管理者设定的KR变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。
例如：一家初创公司打算在公司推行OKR，于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。
但是由于该公司还处于起步阶段，各方面业务还不成熟，发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说，提升公司整体的业务水平不可能马上做到。
但是管理者制定了这样的关键结果，员工也不得不硬着头皮去干。
为了提升企业整体的业务水平，员工只能放弃公司突出的优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使得公司各部门的发展比较均衡后，在整体提高公司的业务水平。
受资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更别说要提高公司整体的业务水平了。
最后，该管理者发现，公司的业务水平不仅没有提高，反而下降了！
事实上，类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈，无法满足企业快速发展的需求。
假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果，就很难让员工抓住当前工作的重点，并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫，即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果！
这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长，企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作，自然也无法对员工的工作做出有效的指导，
在这种情况下，员工的工作很可能会脱离正确的轨道，而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误，这会对企业的发展造成严重影响。
二、终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在制定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
比如：某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标（O）据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额，并将销售额细分到每一个员工身上。
公司管理者在制定关键成果KR时，详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在制定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。
在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。
很多销售人员在向经销商销货的时候，为了完成当月销售额，就向经销商强烈推销，本来要进门2000件商品，最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品，下个月的进货量就可能会低于2000。
表面上看是完成了销售额，其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展没有好处。
以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果，也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。
采取不恰当的方式，获得短期的收益，但是不利于公司长期整体的发展。
以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区，各位要谨慎勿入哦！