错误1：把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈的结果通常是真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。
错误2 ：OKR只是在例行公事
所制定的OKR是团队无需做任何改变即可轻而易举完成的工作，而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。
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错误3：挑战性OKR并不挑战
对挑战性OKR而言，当它最初被制定出来的时候，你并不知道如何才能实现它，这才是挑战性OKR的真正要义。
错误4：OKR不敢挑战
指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的。
错误5：低价值O（戏称“谁在乎”型OKR）
低价值O指的是那些即使你百分百完成了，得分达到满分了，也没有人会真正注意到的O。
一个经典（也很有诱惑力）的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和企业并不能带来什么帮助。
然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。
错误6：KR不足以支撑O的达成
一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，也即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
可以做一个小测试：如果把所有KR的得分都标记成了满分，是否仍没有达成所希望的目标或意图？如果是，那么请增加KR，或者重新组织KR，直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。
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