OKR越来与受中国企业的欢迎，但是想要OKR能在企业顺利落地，就要培育适合OKR生存的土壤，最重要的一步就是：建立公开平等的企业文化，具体怎么做，以下有三个要点需要注意！
一、鼓励创新和培养员工自主性需要去中心化
凯文.凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式，指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。
去中心化强调分布式组织结构的强大力量，这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。
OKR的核心要点就是组织内每个人都能同步做好目标管理，这需要大量的动态调整，形成一个组织网，网点上的每个人都是组织必不可少的角色。但是这个网点的形成，就需要OKR工具的加持，实现高效同步，为个人不断探索创新营造开放的氛围。
如果一个部门的的目标有改变，可以利用这个OKR工具去传递消息，一方面，可以保证部门内的成员能找到前进的方向，继续努力。另外一方面，也让整个大组织保持动态平衡，不至于「牵一发而动全身」。
从上述的理解可以看出，OKR本质上是一个沟通的工具。只有先提供一个平等开放的去中心环境，才能更能激发个人的自主性和创造性。只有先在小部门内做好沟通，才能实现整个组织的目标管理。
二、营造平等沟通的企业环境
美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum，两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际，要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢，而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。
硅谷的公司经常通过营造开放混乱的环境，让大家能够更好地去沟通交流，通过有效反馈，去促进组织快速成长。
而国内的公司成员在沟通的时候就会放不开，在跟领导聊事情的时候，要考虑什么话能说什么话不能锁，领导更喜欢怎么汇报等。对于同级别的同事也会有所顾虑，不敢正面提建议，生怕得罪人。
因此，种种限制，国内公司的在实际落地OKR的时候很难做到高效的沟通反馈。
企业文化的口号不是挂在墙上，也不是每天喊几遍口号，需要真正的深入人心，融合到每天的工作氛围、制度和做事方式中。
比如，上级与下级在沟通工作的时候，以讨论的方式进行，而不是以下对上汇报的方式进行，这种平等的沟通更能带动员工去思考，从而激发不断的创新。
这种企业文化就与工作日常融合在一起了，同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。
三、扁平管理需要表里如一
扁平化的管理需要信息公开透明，弱化等级制度。
在强调组织扁平化管理的趋势下，国内很多企业在沟通的时候也倡导直呼其名，不习惯就改个英文名。比如把同事 Michael ，把领导 Michael 叫大 M ，实际上，这是变相给领导加上特殊称呼。
减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式，这些管理改革是为了让大家更平等地沟通，最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。
扁平化的管理细节需要做到表里如一，打造极致的促进沟通的优化环境，尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍，不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下，组织成员才能敞开心扉，激发出内生动力积极完成高目标，组织才能聚集全员力量更好地前进。
OKR是企业管理的一种方式，但是现在越来越多的企业把它当做一种文化，一种理念。在关注方法本身之外，更注重OKR所带来的凝聚组织的力量。
安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。
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