近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。
据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。
说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。OKR要能充分落地充分施展，有三个条件非常重要，今天主要来说说这三个条件是什么。
OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个思考。第二个思考，我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有三个条件是必不可少的：
第一，需要公司领导层的全力支持和投入。
OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。而团队的成员一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要团队领导层牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。只有领导层长期的坚持在公司起到引领是示范作用，才可以保证OKR这种管理方法
第二、所有人建立共识。
OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。
所以我们需要通过四个会议来成共识。圆桌会，领导提，大家一起讨论，确定一个总的目标。共识会，所有人确定自己的目标，纵向横向对齐，消除壁垒。进度会，解决问题，确保所有人朝着一个目标前进，复盘会，互评互赞，总结经验。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。
在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。
在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这颗种子才能逐渐成长为大树，才能去影响这个组织、赋能整个生态。
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