okr与kpi对组织员工有什么要求
一、OKR定义。 OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
二、制定OKR的基本方法 首先，要设定一个“目标”(Objective)，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”; 然后，设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results)，用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。 OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在到之间。如果达到1分，说明目标定得太低;如果低于分，则说明工作方法可能存在问题。
三、OKR的基本要求
1、最多5个O，每个O最多4个KRs。
2、所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
四、OKR对组织员工的要求
1、所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
2、百分之六十的O最初来源于底层，下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3、OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
4、可设置一个 联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情)
除了OKR和kpi还有什么比较好的管理考核方法吗?
先说一般常见的考核方式都有哪些。 KPI是关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标。通常来源于两个方面，一个是企业战略目标，另一个是部门和岗位职责。 KPI的理论基础是二八原则，20%的关键行为能影响80%的工作任务。
所以其实KPI要想有效果，首先就是要和你的战略目标挂钩，如果你的KPI只是拍脑门就定下来，那么KPI是没有效果的。
另外一个叫做OKR，叫做目标与关键成果法，最开始是由intel发明的。OKR是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR和KPI的区别，简而言之，就是OKR更看重目标，以及目标的完成程度，而忽略了绩效考核;而KPI则是将目标和绩效考核结合到一起。 在OKR中，绩效考核是采用类俗语360°的方式进行的。除了上面两个之外，还有一种叫做KPA，关键绩效事件。
在企业经营、生产、管理中，会形成很多任务，而其中一些任务会对经营货到造成直接并且致命的影响，对这些任务，就是关键绩效事件。 KPA解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准。
KPA源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，即便企业没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行。
所以，目前来说对于业务部门来说，或者传统的采用精细化管理的公司，采用KPI的方式，其实还是合适的，只是是否能够和战略挂钩的问题;而对于一些创新型的企业，或者新兴的科技公司，OKR是比较好的方式，但因为主要缘起于美国，能否适应中国的土壤，还有待观察; KPA对于非业务部门，以及公司缺乏具体的战略、愿景的情况下，是比较不错的选择。
实际上这三种方式，也是可以融合的同一家企业中不同的部门当中的，就是真正实现起来，要面临很多不确定。
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