在企业落地OKR的时候，需要准备好以下三点！
第一，企业在落地OKR时，需要一把手强有力的支持。
如果没有 CEO 推动，那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直，不需要别的部门支持，那么可能还会容易一些；但假设需要横跨其他部门，那么没有 CEO 的支持是很难落地的。
另外，老板和高管的重视可以直接影响员工的重视度，尤其在OKR的探讨和制定过程中，老板和高管的加入能让员工更准确理解公司目标和战略。
第二，最基本的 O 和 KR 都写不对。
很多企业落地难其实都还卡在这个基础环节，这也是大家常常觉得不那么重要的。但事实是，千万别着急，只有把基础打扎实了，后面跑起来就会顺畅许多。
这里提供一些OKR制定的要领供大家参考。
一个有效的Objective应具备以下特征：
•【聚焦】向上承接企业使命和愿景
•【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
•【自驱】自己主动思考、提出的
•【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度
•【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值O
制定出有效KR的几个要领：
•抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量。
•描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单。
•KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的人选。
•设计能够有期中进度的KR：不要设置周期结束才能判断进度的KR
第三，建立全员对OKR的认知
在 OKR 工作法刚刚引进来时，OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物，任何新事物在进入到组织后都会带来震荡，产生反弹，作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有与 OKR 相悖的文化、流程、机制。
管理者需要研究团队对于 OKR 的态度，分析如果大家排斥，会是什么原因？是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处？有没有去了解员工的具体想法？一般来说，当我们提前做好员工沟通工作，说清楚OKR会给我们的工作带来的价值，同时也说清楚OKR在推行初期可能会带来的较大的变革，比如需要大家共同参与讨论制定，由原来的自上而下的指标分配到OKR模式下的自下而上的提报等等。
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