OKR实施过程很多的企业都觉得理念很好，但是在推进的过程中比较乏力，很难发挥OKR非常棒的价值，那么如成功实施呢？需要具备以下三个条件：
1、理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。
它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。
但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
2、主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
3、配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：
①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；
②要平滑推进，一个周期推广一个层次；
③可以从专项、板块开始；
④可以从一个O开始。
一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。
越来越火的OKR不是特效药，任何管理工具注定都不是企业的特效药。
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