KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？
华为曾经让内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一
华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？
绩效管理为什么不再有效？
企业实施绩效管理的初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。
但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。
绩效主义现象1：目标自上而下指派
下属只是被动接受上级分配的目标，会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。
绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
由于对效率的过分追逐，导致整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。
绩效主义现象3：强绩效应用
将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。
OKR真的有用吗?
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
聚焦目标，扁平化组织层级
全员聚焦目标，自下而上对齐上级OKR，员工只需要关注OKR即可，敢于对OKR之外的要求说不！
从【要我做】到【我要做】，激发创造力
源目标OKR可以帮助员工明确自己的位置，并基于自己的能力和兴趣，自主定制有野心、有挑战的目标，给企业带来意想不到的突破和惊喜。
公开可视化，更公正的考评
员工可以查阅到公司所有人的OKR，一方面增进了相互之间的思路启发和协同效率，另一方面可以保障绩效评价更加公正。
华为的OKR实践
华为推广OKR期间，并不是很强的行政指令，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。
OKR在华为的推进也并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化非常严重。领导会担心这样的考核方式，如何激发员工的动力？
OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。
华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。
另外，华为针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势。
同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关：华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。
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