除了KPI，考核员工还有什么方式？答案是OKR。
OKR其实不难，但是对于其误解和各种疑惑却很多。推崇者把OKR说得是无所不能，反对者认为不过是新瓶装旧酒，和KPI差不多。
近几年，OKR越来越火，但是在推行OKR的过程中，发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9个都做回了 KPI 。
既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
什么是OKR管理法
提到OKR管理法，很多人都会想到谷歌。但你可能不知道，OKR并非起源于谷歌，最初是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明的。但在当时，OKR并未得到广泛推广，直到1999年，当谷歌开始使用OKR，这种管理方法就此一举成名。
近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。这就是OKR的基本来历。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在具体实施中，可以分为4步：第一，设定一个OKR周期，以季度最为常用。第二，设定周期内最重要的大目标。第三，把每个大目标量化为3个左右的关键结果，确定具体任务。第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。
OKR管理法有哪些价值
那么，OKR这样一个管理的工具，对公司到底有什么价值？用它能够解决什么问题？
第一个核心价值是：聚焦。
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。
第二个OKR所能带来的价值，就是协同。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、部门之间的“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，都是各自为阵，很难达成应有的协作。
OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。
传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了奖励，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。
实施OKR之前，要注意什么
很多的企业都认为OKR好，但是在实现的过程中，很多企业也遇到了非常多的不尽人意、没有达到预期目的的情况。
这就需要从OKR的最底层的动因寻找。
在今天，很多企业已经在使用OKR，但在使用过程中，OKR或多或少都发生了一些变形。比如很多企业在制定目标的时候使用OKR，但其他的时候可能还是照旧。但它内部的整个的流程与考核都跟原来的KPI是完全一样的。
OKR真正的发挥价值是基于公司底层逻辑而成长起来的一套系统的管理的方法。只有制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。才能真正发挥OKR的价值。
这也要求企业，在实施OKR之前，一定要注意十大关键事项：
制订OKR前
1. 帮助大家理解为什么要实施OKR。
2. 得到高管的支持。
3. 提供OKR培训。
4. 确保存在一个清晰的战略。
制订OKR时
1. 目标应定性而非定量。
2. 避免所有OKR都是向总目标聚焦对齐的。
3. 解决KR上出现的一系列问题，例如条数过多、质量差等。
4. 使用一致的评分系统。
制定OKR后
1. 避免制定后就束之高阁。要有周例会等进度会进行定期检查以便及时发现问题处理问题。
2. 链接OKR确保同上层组织对其一致。
企业要因地制宜，变通实施
《晏子春秋》说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
实施OKR，需要团队文化的支持，需要一个良好的文化氛围才可能发挥其威力，否则终将蜕化为类似KPI的考核手段。这需要中坚的团队，能够深刻理解OKR的设计理念，才不会在实施过程中走样。
OKR学其形易，而学其神难。在实施过程中一定要因地制宜，变通实施，坚持之后才能取得预期的效果。
企业要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
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