近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。
OKR 的起源
1954 年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。在这本书中，他讲述了一个关于三个石匠的故事。
从前有三个石匠，有一天，当有人问这三个石匠在做什么时，第一个石匠回答「我在养家糊口」，第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」，第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。
第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭，第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心的长期目标和美好愿景上。然而，最让德鲁克感兴趣的，却是第二个石匠，因为这个石匠最关注的是专业技艺的提升，即成为全国最好的石匠。
德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加，这让他非常担忧现代管理者会依据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将更加专注于个人成就而非企业的目标与愿景。
为了解决现代企业可能面临的这种困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：「从『大老板』到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他应该为单位做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」
德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，他们的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷，原本能让企业上下高度参与的目标管理活动，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。
OKR 的构建
格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。
故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。
OKR 的成功
杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是「OKR」。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。
如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，OKR 必将为组织创造更多价值。
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