Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论，可以帮助企业识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。
这四组问题是这样的
一、什么推动我们向前 ？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？
核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。
通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：
产品和服务的发展，及其性能
顾客和市场的变化，及其规模
产能
技术
销售渠道
原材料
二、我们出售什么？
企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：
哪些是我们现有的产品和服务？它们分别的收入和利润情况。
哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。
为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
三、谁是我们的顾客 ？
我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。
有很多办法可以用来分层顾客：
按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；
按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;
按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。
尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
四、我们怎么销售 ?
这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition）。
我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？
我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？
从以上4个问题，我们不难看出，企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成，而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的，在这么多大大小小的事务中，如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的，而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。
OKR主要解决的就是目标聚焦问题。
战略很宏伟，目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么？”它是坚定的，是具体的，是具有挑战性的，是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上，并最终保障目标得到更好的实现。
除此之外，OKR还有这些价值：
1. OKR能使企业看到目前最主要的目标，了解对企业发展真正重要的事是什么；
2. 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力；
3. OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意。
4. OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上，避免资源成本的浪费。
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