OKR近年火到路人皆知，前有谷歌布道，后有李彦宏、张一鸣、张小龙、马化腾等大腕站台。大佬们看的远，自是引起大家小家跃跃欲试，不是在OKR就是在OKR的路上。这当然是好事，然而，在知其然不知其所以然的情况下，搞起容易开花难，瑞士军刀玩成水果刀，无法发挥其威力。
OKR的威力去哪儿了
A是创业公司CEO
A：“我们也在整OKR，没感觉有啥变化啊。”
我：“说说看怎么做的？”
A：“我拍脑袋定了一个总的OKR，大家各自分解下去了。”
我：&……%%&*
B是产品公司HR
B：“帮我们上个OKR呗。”
我：“为什么想用OKR，想解决啥问题？”
B：“以前的考核大家吐槽太多，换一套流行的用用看。”
我：&……%%&*
C是产品销售型公司业务经理
C：“我们用了半年多的OKR，还不错，目标都实现了。”
我：“那太恭喜了！发来给我看一眼。”
朋友很快发了过来，如下：
Objective：季度销售额增长x%
KR1：7月份销售额x万
KR2：8月份销售额x万
KR3：9月份销售额x万
我：&……%%&*
OKR强调自下而上
CASE 1中，A把OKR用成了目标分解工具，领导决策目标，再自上而下瀑布式拆解，这个操作本身就不OK。OKR强调自下而上，使员工拥有自主权和创造性，实现从被动接受到主动思考的转变。所以我对A的建议是，需要让所有的人都理解公司使命，用愿景和战略驱动团队共创目标。
为取代原有考核工具，别幻想OKR拯救
CASE 2中，B想把OKR直接用于考核，着眼点就已经发生了偏离。因为OKR不是用来考核的，而是用于建立目标一致性和价值创造，从原理上说，是和考核解耦的。OKR的灵魂是挑战“把目标放大10倍”的目标，以鼓励颠覆式创新。既然是挑战不可能，就有失败的可能性。而在传统绩效评估中，通常是评估目标完成率。像这样一方面鼓励员工挑战极限目标，另一方面又拿考核约束，大家自是更愿意越“安全”越好，才能不担心自己的薪资。
不同管理工具，有不同的理念，解决的问题不同。我对B的建议是，不要盲目使用新工具，先基于组织痛点定义问题，再进一步看解决方案。
骨子里还是KPI
CASE 3中，问题很明显，这其实就是任务指标，偏重结果管理，以运用于绩效考核。表现形式套用了OKR框架，骨子里还是KPI(关键绩效指标)。
不清楚OKR的用法时就会这么设定。
修正后的OKR应该是这样的。
Before
O1：季度销售额增长x%
KR1：7月份销售额X万
KR2：8月份销售额X万
KR3：9月份销售额X万
After：
O1：加速产品销售业绩增长
KR1：销售额提升X%
KR2：x个新项目大客户续签
KR3：获得X个潜在用户
火爆，背后的原因是什么
OKR之所以主流，从外部环境，到内部员工特性，都是时代背景下管理思维的刚需。
瞬息万变的市场环境，不确定是唯一的确定
新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……
“新”字当头，风口多，机会多，航道多，可做的事太多，很容易失焦，传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。
OKR是帮助驾驭不确定性的工具。
人们工作的原因正在发生变化
当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量，人们工作的原因正在发生变化…
今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。
看不惯领导的一个眼神可能就会离职。
传统物质激励这种外在刺激驱动，已经不太足够。人的需求层次不断攀升，不单纯关注物质，做事的动机上升到了内在动机层次，对精神层面的追求愈发凸显。
今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高，需要内在动机的满足，而不可能管理出来。
内在动机让人做事得到满足和快乐，觉得有价值、有意义，是一种自然力量。
OKR究竟解决什么问题
推动组织成长，把组织远大理想落地，实现组织愿景，驱动上下左右与组织目标对齐，短期聚焦突破，就是OKR能带来的核心价值。
OKR不是表面看起来这么简单
OKR的形式很好掌握。然而，想要OKR发挥出威力，就要掌握底层逻辑，否则会把OKR用偏。
OKR的形
OKR简单说，就是让组织内每个人保持同步的目标框架，让组织一致性的神经系统。
OKR框架，是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。
Objective： ”我们想要去哪里”。例如： “让90后为产品尖叫”
Key Result : “怎么知道做到了？”。例如，“90后人群中NPS达到x%”
OKR的神
OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息，无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。
OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。
部署OKR的技术问题
部署OKR，主要面对的技术问题，一是内容，二是流程。
内容上包括，好的OKR长什么样，有什么规则和要点，多少数量合适，挑战值如何设定。
流程上包括，有哪些不同阶段，怎么设定OKR，怎么执行，怎么复盘。
例如，OKR在设定时会确定挑战值。在每个阶段实施中会进行自评和复盘。
OKR评分是反直觉的
OKR不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责，低分的价值在于发现阻力，探索新路径。
在OKR的评分中，往往需要察觉是否有更多的低分，因为需要更大的野心和颠覆式增长，而不是渐进性增长。
源目标OKR，实效的目标管理工具
添加官方微信号：YMBOKR（源目标OKR）了解服务详情，还可免费订阅海量OKR资讯！
