把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。
对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要：
1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。
他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。
2、管理项目变更，KR负责人要懂得权衡。
不断堆叠或者随意削减的任务序列，都会降低KR达成的可能性。
3、项目和计划不符时，KR负责人要懂得“会商”。
在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯和动力。
另外，KR负责人还需清楚，分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环，所有参与成员不仅达成约定，而且建立起习惯。
建议KR负责人可以借助以下几种方法：
①指认一位OKR大使
建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使，主要职责包括:
理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题，并提请相关同事注意，帮助OKR实施打破部门和层级的边界
②开展每周会议
每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会，而不再另外开会。
周会首先要对所有OKR执行进程进行检查，了解当前进度，判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行，则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。
每个季度OKR实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落实的程度，就像判断发动机是否已经点着。
在每周评估OKR的过程中，即使发现制定的OKR有不合理的地方，也不建议在执行过程中随意更改OKR，频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。
一个简洁，但行之有效的管理例会模式应该是这样的：
聚焦在OKR的评估上；
本周重点工作：在例会中，只要确认Top3-5就足够了；
接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线的常规运营内容；
运营健康度检查：提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。
可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。
③开展一次期中评估
OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多的沟通成本。
期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订，应当反映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。
OKR实施效果不明显？快看看是不是这些原因
一、 自上而下断层
常见场景
老板想要从上往下推行 OKR，推到管理层时开始出现断层，越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里，很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向，但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一，这些因素导致 OKR 在推行中断层。
解决方案
首先，老板应该想清楚公司当下的状态，是要更快发展还是保持现状，再根据需求来判断适不适合用 OKR，或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈，已经决心要推行 OKR，就努力给管理层讲清楚公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值，将 OKR 坚持贯彻执行下去。
组织往哪走，组织里的人也要跟着走，而不是让组织去适应人的走向。
二、 效果不明显，中断执行
常见场景
有的企业在运用 OKR 的时候不得要点，实践一段时间后发现效果不明显，不像传说中的神乎其神，就中断或放弃执行。
解决方案
组织管理改革不是一蹴而就的，若只是抱着试一试的心态来推行 OKR，基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间，只有在长期执行的过程中，理论才能指导员工落地自己的目标，同时，员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR，就要做好打持久战的准备。
三、跟战略脱节
常见场景
大家在拆解 OKR 时，经常把 KR 变成一堆 To do，对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说，团队定的目标都达成了，产品该上线就上线、该迭代就迭代，但客户和营收都没有增量，这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理，忽略了组织宏观战略的承载。
解决方案
OKR 是目标管理工具，不对项目管理负责。在制定 OKR 时，需要把 O 和战略对应起来，明确自己到底服务谁、为什么创造价值；KR 则是关键里程碑，明确目标实现路径。至于如何达到里程碑，是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。
四、 目标丢失，执行过程中跑偏
常见场景
很多企业在周期初制定 OKR，在周期末做回顾，中间就忽略不管，当执行过程当中出现插曲时，各组织部门难以协同，一边的目标已经发生变化，另外一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏了。
解决方案
在执行过程中，需要随时追踪、复盘目标达成状态，情况发生变化时，及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。
五、 Leader 沉迷细节，成为组织瓶颈
常见场景
很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader，但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上，很多事情等待决策和跟进，但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上，忽略了组织管理。
解决方案
对于 leader 来讲，角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值，有些事该亲历亲为，有些事该放权，不要让自己成为组织发展的瓶颈。
10个公司推OKR，9个都做成了KPI？
随着大厂纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
在众多实行OKR的企业当中，字节跳动当属其中的佼佼者，那么字节跳动为什么可以成功落地，也许我们可以从字节跳动的成功案例窥探一二。
01 字节跳动为何能成功落地 OKR ？
1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)，即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令
公开透明是 OKR 的重要原则之一
在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
“比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期
02 OKR 实施中要避免哪些坑？
1）把 OKR 当成项目管理
很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。
OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。
举个栗子：
制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%
KR 1：用户软件采购成本降低 20%
KR 2：新用户上手流程精简 10%
KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间
任务：
新增 5 名客服人员
实施轮班制度
制作常见问题知识库
引入智能答疑机器人
简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。
2）用 OKR 来做绩效考核
10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。
例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
写在最后：
OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。
企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。
我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽！
制定 OKR 时，怎样做到少即是多
关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。
——安迪·格鲁夫《高产出管理》
对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3个左右是比较合理的。
那么，如何控制 OKR 的数量呢？
找到关键驱动因素
制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到关键驱动因素，进行重点突破。
就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。
举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。如果以解决所有问题为目标，那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。
选择太多方向，就意味着没有方向。最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限，还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑，为下一阶段扩招做准备。因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的阶段徐徐图之。
在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。而筛选「关键驱动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。
拒绝日常任务
OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。在开始每个新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。
列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理层的 OKR 中。这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破，如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。
我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的事物上，我们就很容易一事无成。正如格鲁夫所说：「管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。」
虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮助我们养成取舍的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。因此，坚持少即是多的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。
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五步搞定OKR制定流程
前面已经讲过OKR的设定规则，即目标和关键结果如何设定，以及用于支撑关键结果的任务该如何设定，在清晰了OKR的设定规则之后，我们下一步该明确的是OKR的制定流程，因为OKR的制定不只是个人的事情，而是自上而下由企业的愿景而战略分解而来，它需要高度地对齐和协同。
我们以首次制定OKR为例，推荐一个经过反复检验的流程步骤给大家：
1、确认OKR成员
OKR的制定和实施团队不限于企业高管，小企业应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。
对于100人左右的企业，小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外，还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向，则要纳入敢于提出不同意见的成员。
2、准备会议沟通OKR
准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标，统一厘清相关的概念和原则，让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。
3、小型会议起草OKR
在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。
参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定，也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中，OKR会议容易限定在既有的高管成员中，不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。
这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提，十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议，几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。
起草会议有可能需要半天到一天的时间，当遇到问题时，应随时可以求助到场外人员，他们可能随时需要确认一个数字，了解一些背景信息。
4、成员会议确认OKR
给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。
首先，起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些？如何得到这个结论的？还有哪些未决的问题（比如某个KR缺少最佳的衡量方法，某个KR不知道谁来负责更好些）？
然后，成员的好奇心和注意力都会被调动起来，接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别，决定坚持己见还是纳入变化。
CEO不要过早提出自己的问题，更加不要过早发表个人的看法，尽量放到后面。最后，当没有新问题提出或约定的会议时间结束，就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以，因为OKR本身就是高速迭代的，季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。
会议不要过于冗长，通过会议确认的只是公司的OKR序列，KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。
5、公布和答疑
完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么？谁在负责？我们会怎么评价？通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。