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OKR不与考核、薪酬挂钩，如何激发团队积极性？

由源课堂 | 1 月 8，2021 | 落地OKR

为什么要激发热情？

当企业开始接触了解OKR时，管理者们普遍表达了这样一种担忧：既然OKR和考核无关，团队在实践时会有积极性吗？

这种担忧其实反映出三个问题。

第一，管理者对OKR的认识不够深入。OKR不是一项需要员工付出时间和精力进行配合的行政性工作，而是一个工具。它可以帮助员工准确把握组织对他们的期望，以正确的方法做正确的事情，从而让他们更高效地完成工作。无论是学习一款新的办公软件，还是熟练掌握一台先进的数控机床，人们都愿意付出时间和精力，因为他们知道这些新的系统、设备或方法会让他们事半功倍。OKR作为一种高效的目标管理方式，一种先进的工作方式，同样如此。在导入OKR时，一定要让这种观念深入人心。

第二，管理者的注意力依然停留在“考核与薪酬”上。大多数管理者总认为金钱刺激是提高绩效的关键。他们认为，一项工作，如果没有与工作直接相关的物质激励，就一定不会顺利推动。

而事实上，很多工作虽然没有直接的物质激励，但管理者们依然甘之若饴地奉献智慧，甚至比做那些能够带来经济回报的工作更加努力。显然，连管理者们都没有意识到这种内在动机的力量，或者说，他们已经习惯了对此视而不见。我们同样应该认识到，担心没有外在激励会导致工作推进乏力的想法，也反映出管理者的懦弱，因为他们不确定自己有没有能力激发员工的内在动机。

第三，管理者本身不够坚持和坚定。无论是学习设备或软件操作，还是运用OKR，都会打破人们固有的习惯，迫使人们走出舒适区。尤其在运用的初期，人们需要付出比平时更多的努力。有的时候，即使付出了超常的努力，效果依然不理想。这是正常现象。如果只是依靠愿景和对OKR的正确认知，也许并不足以让热情持续。但如果我们能够采取一些激励措施，就可以更好地保护大家的热情，鼓舞人心，并让大家感受到企业对OKR的一贯重视，以及对他们持续努力的肯定。

二、激发热情的原则

一谈到激励措施，大家首先想到的就是奖金。对此，我必须提出警告：一、避免与钱挂钩；二、重视团队，而非个人。这对保持和激发团队的热情非常重要。

1. 避免与钱挂钩

对人们的动机进行的众多研究表明，外在刺激会削弱内在动机，这个结论已经被广泛接受。其实，我们本不需要这些理论的提醒，我们的生活经历就可以给我们足够的启示。想想团队聚会一起去KTV唱歌的时候，常常每个人都会抢话筒，争着做麦霸，充满了欢乐。如果我们把聚会变成评选最佳歌手的歌咏比赛呢，不用说，大家马上就会觉得索然无味了。再想想，我们第一次游泳、骑自行车的经历，我们根本不需要什么奖励，即使不停地呛水、摔倒，我们还是乐此不疲。学习和掌握OKR的过程，道理是相同的。当我们用金钱去激励员工时，会让人觉得这是一笔交易，是一项额外的工作负担。员工如果不想要这笔奖励，他就有权放弃。

2. 重视团队，而非个人

OKR倡导对齐协同，实现组织的合力。过度激励个人，会弱化协同的力量，导致内部竞争，破坏公开透明的场域。对个人实施的激励，往往会产生“激励一个人，打击一大片”的效应，可能会使一些人放弃参与。

如果我们不是评选“最佳歌手”，而是举办一场团队之间的“对歌”活动呢？大家的热情一定会被迅速点燃。很多成绩平平的运动员在个人比赛时，往往状态不佳，因为他们看不到希望，但在参与团体赛时，却斗志昂扬。

我想，这样的经历每个人都有。激励团队的优势在于：激励范围广，能够让更多的人受到鼓舞；增强团队的凝聚力和幸福感，营造和谐的氛围；团体赛让人更有斗志、更兴奋，即使团队落后也不会让个人丧失斗志；团队成员共同的经历和回忆，让人们津津乐道，激励的效果更持久；激励团队，就是激励团队中每个人的合作，让他们有更大的力量攻克难关。

所以提醒大家，相对于个人的激励而言，我们应更重视对团队的激励。

三、如何激发热情？

OKR的特征是：聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈。如果遇到阻力，这些特征不能充分体现，OKR的威力就无法发挥。因此，这些特征就需要我们通过各种激励措施大力保持。

激励措施简介

OKR路演

1. 全公司参与。

2. 以团队为单位上台呈现OKR。

3. OKR委员会为每一个项目提出建议，并评出优秀的OKR项目。

OKR演习对抗赛

1. 具有相同业务属性的部门参与，如销售一部、二部、三部，A品牌、B品牌、C品牌。

2. 以部门为单位，各派若干团队上台展示OKR。

3. 由分管领导和OKR委员会提出指导意见，并评出获胜的一方。

4. 获胜的团队获得奖励。

5. PK要注意团队之间能力的匹配。能力悬殊，PK就会产生反作用。

OKR达人大赛

1. 全公司观摩。

2. 参与者可由团队推荐或个人自荐产生。

3. 参与者抽签展示OKR，由OKR委员会提出指导意见。

4. 由OKR委员会评选优胜者，或组织全员投票评出优胜者。

5. 初期，尽可能鼓励每一名参与者。

人民公仆奖

1. 面向管理人员，以中高层管理者为主。

2. 自荐或推荐产生候选人。

3. 全员投票，评选“公仆型领导”。

4. 由员工代表颁发。该荣誉有一定的期限。

最佳教练员奖

1. 面向管理人员，以中层和基层管理者为主。

2. 自荐或部门员工推荐，OKR委员会也可推荐。

3. OKR委员会组织评选或投票活动。

4. 由员工代表颁发。该荣誉有一定的期限。

明师奖

1. 面向全体员工。

2. 获奖者为辅导他人取得显著进步的人（老师教得明白，学生做得明白）。

3. 自荐或推荐，OKR委员会也可推荐。

4. OKR委员会组织评选或投票活动。

5. 由CEO颁发。该荣誉有一定的期限。

谢师礼活动

1. OKR委员会选出取得较大进步的员工。

2. 这些员工集体答谢辅导他们的人（可能是管理者，也可能是基层员工）。

最佳盟友活动

1. 面向部门或团队。

2. 由各部门提名对本部门支持力度大的部门。

3. 全员依据案例投票。

4. 举办“八拜之交”活动。

笑脸文化

1. 面向全员。

2. 每人每月有一定数量的笑脸，可以给帮助和支持自己的人。

3. 月末清零，不能给自己。

4. 帮助他人将获得笑脸。

5. 获得一定数量笑脸的员工可以参与相应的活动，或赢得福利。

6. 勋章、积分、点数、升级等形式均可，但绝不能与金钱挂钩。

雷锋奖

1. 面向全员，且所有人均可推荐候选人。

2. OKR委员会组织全员依据案例投票或评选。

3. 由CEO颁发。该荣誉有一定的期限。

知音奖

1. 面向各部门或团队。

2. 获奖者为信息公开全面、及时，且对他人产生帮助的部门。

3. 由OKR委员会评出。

OKR通讯

OKR委员会主办的征文活动，发挥经验交流和积累的作用。

客户茶话会

1. OKR委员会组织部分员工参与，主要是与市场和客户接触比较少的人。

2. 分享客户的收获和快乐。

OKR大使奖

1. 面向OKR委员会成员和各部门OKR代表。

2. 获奖者为对OKR的导入和推动做出巨大贡献的人。

3. 由CEO和OKR首席指挥官评出。

OKR助攻手

1. 面向全体员工，以各部门的OKR代表为主。

2. 获奖者为对OKR在部门内部的导入和推动做出巨大贡献的人，或在全公司产生积极影响的人。

3. 由OKR委员会评出。

OKR创客行动

1. 面向全体员工。

2. 获奖者为对OKR的导入和推动提供合理化建议，并有实际推动行动的人。

3. 由OKR委员会评出或组织全员（或管理层）投票评出。

以上介绍了一些已经在企业中运用的激励措施，你可以根据企业的实际情况进行选择借鉴。建议如下。

1. 活动和奖项不要多，避免分散团队的注意力、增加工作负担。要根据OKR推进的节奏，有选择、有重点地开展，不要全面铺开。比如在第一个周期重点激励“注重逻辑”，在第二个周期重点激励“对齐协同”。

2. 奖项设置要有明确的导向，避免过于笼统或易产生歧义的名称。比如最佳OKR项目、最佳团队、最受认可奖、最佳实践奖、最具影响力奖等，就可能引发不同的理解。

3. 要结合企业的文化，设计丰富多彩的活动，避免审美疲劳。

4. 正向激励，避免否定的评价。评奖时不必限定名额，只要满足条件，都应给予肯定和鼓励。绝不强制分布和排名。激励政策可以事先公开，也可以不事先公开。

5. 要注重人的心理感受。重视过程的体验，而不是奖励。简单地说，就是要“热闹起来、快乐起来”。美好的体验带来的激励效果更持久，员工的幸福感也更强。

6. 绝不用金钱奖励，也不允许兑换成金钱。要体现个性化，让员工忽视奖励的经济价值，体验乐趣，感受到认可。对于喜欢跑步的人，可以奖励一双袜子；对于很少陪伴孩子的人，可以奖励两张动画片的电影票；对于新生代员工，甚至可以提供一次参与抽奖游戏的机会。

7. 获奖者必须有具体的案例，且该案例能够为人们运用OKR提供明确的指导或参考。

8. 激励活动要大张旗鼓、大力宣传，使激励的效果最大化。

测一测，你的企业适合使用OKR吗?

由源课堂 | 1 月 8，2021 | OKR是什么, 落地OKR

OKR是一种基于内在动机理念的先进的目标管理工具，强调的是目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。

你的企业是否适合使用OKR呢？

要回答这个问题，你不妨先闭上眼睛认真地评估一下你的企业：如果管理者没有安排任务，员工是急切地想做更多的工作，还是会放松下来甚至偷懒？员工中有多少人是因为自己喜欢这份工作而在这里工作的呢？

如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就对员工有足够的吸引力。那么恭喜你，你的企业无疑是最适合引入OKR的一类。这是因为，当工作本身就具有足够的吸引力时，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR的理念是非常契合的。

如果你的回答是：在我的企业中，工作本身就是无趣而乏味的，也谈不上具有什么内在动机。那么，这是不是就意味着我的企业不适合引入OKR，而只适合通过外部管理手段，比如“胡萝卜加大棒”的方式，去强制大家完成工作呢？

我们应该了解到一点：很多事情的价值和意义都是人为注入的，没有什么事情在一开始就有意义。举个例子，朝圣是一个苦力活，但是对于一个虔诚的信徒来说，他就会认为这是特别有意义的一件事。因此，即便是枯燥乏味的工作，只要我们能够适当地注入价值或者意义，一样能够调动员工内心的积极性。如果能够达到这样的效果，那么OKR同样是适用的。

我们可以通过分析企业使用OKR的成熟度问题，帮助企业进一步确定自己是否真的能够使用 OKR。从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个角度，我们可以来评估企业使用OKR的成熟度。

成熟度评估要素 1——业务不确定性程度

强调敏捷性以及根据快速适配业务需求来不断调整目标是OKR最显著的特征，这些特征都能够很好地应对不确定性，因此OKR天然适合业务不确定性程度较高的企业。除此之外，创新业务不仅本来就具备不确定性，而且鼓励员工去进行尝试和冒险，而这些都不能用预定的目标来考核，否则会限制员工的探索，因此OKR也很适合创新业务。

成熟度评估要素 2——管理成熟度

OKR强调目标应该自下而上制定，以此来激发员工对部门目标和企业目标的承诺意识。这也需要管理者基于信任给予员工一定的自主权，让员工发挥主动性和积极性。管理者可以在这个过程中为员工提供相应的支持和帮助，来确保员工的努力方向与公司的战略规划相一致，但是，最终的自主权还是要交到员工手中。

在引入OKR的过程中，如果管理者每件小事都要经手，这就与OKR的管理理念相冲突了。即使引入了OKR，它最终也会成为另一种形式的KPI。

在政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的《领导力》一书中，他将领导力分为交易型领导力和变革型领导力两种类型。

简单来说，交易型领导力指的是领导者与成员之间是纯粹的价值交换关系，在这个交易过程中，下属服从领导的命令和指挥，完成其派发的任务和指标；而领导则为下属提供物质报酬、实物奖励、晋升机会以及荣誉等。

而变革型领导力则是指领导者通过改变员工的信念与价值来提升其需求层次，让他们能够意识到工作目标的价值，或者是通过规划愿景来激励员工，让他们进一步提升自己的工作激情，并且帮助他们学习、掌握新的技能，开发其潜能，以此增进团队的整体效能。

从这二者的定义中不难看出，变革型领导力与OKR更为匹配。这也就意味着，OKR需要领导者具备一定的变革型领导力，通过愿景、价值和意义来激励员工更加努力地工作，而不是仅仅靠物质驱动。

成熟度评估要素 3——员工成熟度

OKR期待激发员工的内在动机，如果员工的需求仅仅是物质，那么领导者很难以工作的使命和意义来打动他们。这也是我国经济处于初级阶段时几乎没有企业引入OKR的关键原因。

不过，如今随着经济的不断发展，人们的生活水平也得到了显著改善，在我国，已经出现了大量的中产阶级，人们的需求层次也在不断提升，相应地，人们工作的动机也从满足温饱上升到了内在动机层次上，因此，OKR逐渐引起了众多管理者的注意。

例如，在企业发展的初期，很多员工希望管理者能够多分配一些精力在员工的管理与协调上。而到了中后期，企业不仅提高了薪酬水平，同时也提升了招聘员工的门槛，随之而来的是员工的素质得到大幅提升，此时员工的建议也相应地转变为希望管理者能够放权，给予员工更多自主权，以简化办事流程。从希望被管到希望得到更多的授权，这从侧面证明了员工的素质有了巨大的飞跃。在这样的背景下，引入OKR正是满足了员工的需求，也更有利于相关工作的开展。

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