阿里的管理4式，OKR是内功心法
今天我想谈谈阿里的管理，因为我们发现阿里的管理方式在很多维度与OKR的理念不谋而合，而事实上，阿里确实在近年实施了OKR。
现在看起来，阿里是一家巨无霸。
从2019年9月10日开始到现在，阿里巴巴市值从4500亿美元上涨到7500亿美元，一年市值涨3000多亿美元！
它已然成为影响中国整个商业版图的大公司。同时，阿里也完成了第一代领导人的交接工作，逍遥子正式掌管阿里。
日前，张勇在投资者大会的6000字实录里，谈及4点阿里人才管理上的独到经验。
1、主动求变，犯错就是攒经验
实际上，谁要成为马云的接班人，都会很不容易，不仅要迎接市场的质疑。同时，在内部，也要说服各类大佬。
所有继任者都面临的难题：到底是稳，还是变。
稳的话，基本可以度过危险期，但成绩不会特别出彩。变的话，风险极高，稍微做不好，继任者的位置便岌岌可危。比尔盖茨退位后，史蒂夫·鲍尔默接棒后就没把微软搞好，只能黯然谢幕，换成Satya Nadella后才让微软再次雄起。
张勇在这个时候，选择变。
张勇主张将主动权交给更多年轻人，在创新的过程中，允许犯错。张勇的一句：创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。更是给所有员工一颗定心丸。
OKR倡导的鼓励员工挑战自我，设定更远大的目标，相比结果更看重过程的探索和积累正是出于这样的管理之道。
2、年轻管理者，不要为KPI而活
2020年，阿里的人数已经快要突破12万人，在阿里内部，也有了很多90后，甚至95后的管理者。相比于70、80后，他们的价值观更加多元化，看待事物的方式不尽相同。
于是，就衍生出了几个现象：
① 阿里整体的管理层正在逐渐年轻化
② 更年轻的成员又开始慢慢加入到这些90、95后的团队；
③ 老旧的管理团队遭到年轻管理者的影响，开始变得不舒服；
于是，阿里出台了多种措施，去培养年轻管理者，张勇首先提出的就是：让年轻管理者，不要为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，如果这样阿里就完了。
这一点其实正是源目标OKR问世的初心，我们一直坚定地要做一款“专属于年轻人的目标工作法”，正是因为我们注意到90后乃至95后已经成为职场的生力军，传统的管理方式已经不够用了，而OKR倡导的自下而上、公开透明、让人人参与决策的理念正是用于管理年轻一代的利器。源目标在此基础上，更是基于UI交互、功能设计、社交分享等维度，获得了年轻人的青睐。
3、高效协同，让团队价值发挥到最大
不管是创立之期的“十八罗汉”，还是如日中天时的“中供铁军”，亦或是如今推动前行的“湖畔合伙人”，阿里都在坚持一个最基本的点：
团队的价值。
各个业务/部门/成员之间需要都协同，这是阿里正在做且将来会持续做的事情。
例如，盒马用的是菜鸟进口物流的网络，但在有更多需求的时候，盒马也会用到饿了么的运力，同时也为饿了么消峰填补。
各个部门之间需要协同，每个部门发挥最大的努力，在这个基础上发生化学反应，这才能够带来乘数效应，给工作带来更大的价值。
而OKR的核心价值之一，正是增强组织协作效率。
4、纵横分合，敏捷迅速
张勇对组织发展的管理心得，总结起来就四个字：纵、横、分、合。 纵与横：为了让业务快速的独立成长。
付出一些协同的损失，也是值得的，速度比协同产生的价值更大。当业务进入到相对稳定期之后，为了服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，会把它横过来。
用他自己话来说，就是“你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向”。 分与合：快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。
所以阿里被称为变化最迅速的战场。从拥抱变化到持续创造变化，这一点也正是OKR近些年来在国内开始流行起来的原因。
这个世界变化太快了，你永远不知道我们的生活明天会被哪个巨头颠覆。而OKR特有的敏捷属性可以帮助对抗不确定性，让企业面临巨大动荡时，可以及时进行敏捷调整，在不确定中找到确定的值得聚焦的重点事项。
如今的阿里，早已不是迎风走，而是一直引领时代的脚步，变成了新时代的一个“造风者”。而OKR理念必将成为支撑阿里管理的底层逻辑。
从6个维度，为你讲透OKR
一 、现在的你，对OKR了解多少？
关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：
A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队。
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。
A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。
OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。
OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。
B、OKR不等于绩效管理的公开版。
OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。
C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。
OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。
在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。
E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。
OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
二、OKR跟绩效管理，有什么不一样？
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。
迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！
当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。
如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：
1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。
2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。
3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。
华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。”
三、OKR的适用场景有哪些？
1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。
反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。
2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。
四、OKR与思维模式的关系？
1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。
2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。
最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。
与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。
1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。
2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。
说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。
如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。
如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。
固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
五、OKR的制定流程是怎样的？
作者定义了OKR制定的四个关键步骤。
1、团队OKR制定
采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
2、个人OKR制定
员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。
3、OKR围观与刷新
团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。
4、社交化辅导与反馈
所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。
六 、OKR——从使命到任务。
最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。
OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。
OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。
更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。
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OKR管理过程中的持续激励的重要性
OKR管理过程中有一个持续激励的过程，这个工作是必不可少的一环，这个会大大激励团队的积极性！那么如何持续激励员工呢？
激励的要素如下：
- 及时：不要等到发年终奖时，才打算犒赏员工。在员工有良好的的表现时，就应该尽快给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
- 明确：模糊的称赞如“你做的不错”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
- 让员工完全了解：主管必须事先让所有员工清楚的知道，将要提供的奖励是什么，评估的标准是什么。举例来说，不要告诉员工“如果今天公司做的不错，你就会得到资金”。要解释何为公司做的不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚地制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、又步骤的努力。
- 为个别员工的需求量身定做：公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元化的奖励，供员工选择。例如，对于上有双亲、下有子女的职业女性而言，可能给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。
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解读怎么用四象限开展OKR会议
怎么用四象限开展OKR会议呢？通过OKR周会议的形式来进行过程管理，明确本周具体完成哪些任务才会让团队的目标更近一步，推荐用四象限的OKR展现形式开展高效的周会议。
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标产能向前推进；明确这些事情的优先级；
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成果做好准备或支持，都列在这个象限里；
OKR当前状态：如果你设定的西信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因；
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状况、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
这个四象限文档会成为OKR执行过程中的会议工具，并且应该学会这样讨论问题：
1.这个优先级的工作列表能确保我们的OKR完成吗？
2.团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
3.我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么了吗？
4.我们的团队已经精疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就够了。如果只用他作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况。每个团队对OKR的盘点会议要求的精确程度不一样。
不过会议还是越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细的列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
还要做好会议的时间安排，1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也很正常，没有必要为了凑时间而拖延会议。
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2021 年大公司都在用OKR做管理了你知道吗？
今年你打算用什么方式来管理员工呢？现在很多的大厂都在用OKR来管理员工，年轻化的管理方式。
在介绍这些大厂经验的时候，首先需要给大家讲一讲「持续绩效管理」。什么是持续绩效管理？持续绩效管理被定义为一个持续的过程，使管理者和员工能够定期交流反馈，以实现近期的业务目标，而传统的绩效管理往往是一年一次的活动，与年度考核挂钩。持续绩效管理是基于敏捷管理和实时反馈的原则，在全年中不断地进行。大家注意到这段话描述的重点了吗？它强调的是管理者和员工之间的相互互动，通过持续的辅导、反馈与交流，实现企业绩效管理的目的。
那么，企业怎么做，才能实现真正的持续绩效管理呢？看看这家互联网企业是如何做的？
首先，企业内部引进了 OKR 目标与关键结果管理法，通过 OKR 来定义和管理企业的战略和目标。同时，他们引入了 OKRs-E 目标管理落地实施框架，不仅将 OKR 定义清楚，还要求员工必须将「执行」落实好。什么是执行？也就是究竟应该做什么才能实现关键结果的达成，也就是我们常说的行动计划或工作任务。有了行动计划的支撑，OKR 的达成更可靠了。企业实施持续绩效管理最关键的一步，是让企业员工们都知晓自己的工作重点，这样才能聚焦精力。
在 OKRs-E 制定的过程中，经理和下属、与团队都要保持充分的沟通和协调。经理需要让下属理解企业的战略，部门的目标，带领团队成员一起来定义团队和个人的 OKR。这个过程中，经理也会充分听取下属的意见，尽可能引导下属充分提出自己的想法。
其次，OKR 将在一个周期末进行考核。注意，这里的考核并不是传统意义上 KPI 的考核。企业会将 OKR 中需要员工必须完成的部分作为 KPI考核，也就是这部分是员工必须要保障的工作。只有完成了，才能获得好的绩效。同时，在 OKR 中有一部分具有挑战性的部分。这部分是企业希望员工充分发挥能动性的一部分。为了让员工不会因为绩效考核而失去创新和创造力，企业往往将这部分的权重设置非常低，计划无法影响整个考核结果。但是，没有了考核的激励，员工为什么还需要花精力去实现这部分挑战呢？企业会在另外的绩效制度上，增加一些挑战的荣誉授予到员工。员工完成了，则会响应获得更多荣誉和物质上的奖励。这部分是补充，与正常的绩效考核是不冲突的。
用 OKR 如何正常进入到绩效考核？企业往往通过一些 OKR 工具来进行。既有 OKR ，又能方便地将 OKR 纳入到考核，很多企业选择 源目标 的 OKR和持续绩效管理平台。在这个过程中，组织和推行的效率会变得更高。像类似「少年得到」这样的客户，也在用 源目标 帮他们完成 OKR 与绩效考核。
既有 OKR 目标管理，又有结果性的绩效考核，再加上额外的挑战性任务的激励和鼓励，企业在管理过程中通过不同的手段来完成整个环境氛围的构建，从而形成了「持续绩效管理」的文化。我们说绩效管理最终是要通过为员工提供发展，让员工成长，从而获得绩效结果的达成。那么，持续的辅导、反馈与激励，将会帮助员工实现个人的成长，从而帮助组织获得成功。这样的管理模式是持续的，也是敏捷的，希望作为管理者的你也能用它来管理自己的企业和团队。