在元宇宙、Web3.0、ChatGPT等新型科技发展的今天，互联网技术颠覆了很多行业。在这样的时代背景下，有一家企业一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。华为，作为全世界非上市公司中估值最高的巨头。每年都能保持持续地增长，华为为什么能取得今天傲人的成绩?有人说是任正非的个人魅力，有人说是公司的管理制度完善，其实华为最独特的地方在于绩效管理制度。
不同时期华为绩效演变
第一个阶段：人事考核
1987年，任正非在人生路窄之时，与其余5人一起创建华为，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于自发生长阶段：当时华为员工已经属于较高薪酬，且改革初期的深圳发展势头良好，那时华为员工都有雄心壮志去做点事情，所以，这个阶段更多的是利用企业文化来进行团队和员工管理，考核仅仅起到补充辅助作用，组织活力已经很强。
第二阶段：初期绩效考核
这个阶段，华为处于高速发展阶段，属于组织生命周期中的成长期。1995年华为市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形，已经成为一家人员1000+，营收10亿+的初具规模的企业。
华为推出了任职资格管理体系，几乎所有岗位都有自己的任职资格标准，并且与员工的切身利益挂钩，如果员工绩效考核不达标，就会实行“易岗易薪”，以杜绝搞成管理人员躺在功劳簿上养老的行为，另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了整个企业的发展速度。
第二阶段的绩效考核具备的特点：
1）个人考核试点开始
2）绝对考核
3）考核能力、态度、业绩
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第三阶段：成熟绩效考核
这个阶段华为已经处于发展的成熟期，战略的重点在培养和开发内部人才，强调组织效率和团队协作，1999年至2001年，华为的绩效管理体系臻于成熟，进入绩效考核阶段。绩效考核是绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，以考核评价绩效，促使员工不断提高工作水平，推动员工务实的工作作风。
华为适时推出PBC（即个人业务承诺），从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。同时，这个阶段华为出现 了组织绩效。
第四阶段：绩效管理
随着华为规模进一步发展扩大，华为对未来考虑越来越多，战略层面考量需要落实到具体岗位，2002年开始，华为进入绩效管理阶段，以考核为目标导向，增加了跨部门团队考核的新内容，逐步形成自我激励和自我约束的机制，员工的工作水平和工作效率得以提升。
这个阶段，华为在个人考核方面，华为比较注重绩效沟通，大量员工没有标准化、量化指标，公司把评价权利交给主管，特别注重帮助主管提高人员评价能力。同时，平衡记分卡、OKR等优秀工具被引入，这时在组织考核方面有4个特点：
1）强调与战略的连接
2）差异化考核
3）KPI精简
4）强调组织干部人才考核。
从上述来看，华为在绩效管理上根据企业发展不同阶段，通过不断优化管理手段和引进不同绩效工具，形成了适合自己相对科学的绩效管理体系。
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