自2014年以来，越来越多的中国企业开始落地OKR方法，尤其是在全球经济不景气的当下，企业都试图找到一种方法实现高效管理和组织变革，然而企业在实践OKR过程中会存在一些问题，导致OKR无法有效落地。
虽然OKR适用范围很广，能够适用不同的企业，然而OKR要在中国本土中落地生根需要合适的土壤，中国本土企业要想生搬硬套国外OKR的实践和理念，必然会产生水土不服，文化差异。
OKR的底层思维是“聚焦、透明协作和注重过程”，每家企业要根据企业发展阶段、所处行业地位和组织架构来因地制宜，为了帮助更多的企业解决OKR落地实施，小编根据自己的行业积累和服务的案例中，为大家总结了OKR实践过程中十大注意问题，这十个问题根据OKR实施的顺序：OKR制定前、OKR制定中和OKR制定后精炼概括了企业可能遇到或者已经面临的问题，希望企业能少走些弯路。w
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请你思考：为什么要实施OKR？
OKR最初流行于硅谷，随后风行于全球。随着OKR这套工作方法的的普及，越来越多的企业认识到了它所带来的巨大收益后，都竞相采用。我们在介绍OKR中曾反复提及其四大利器：聚焦、注重过程、透明协作和挑战；它能够将目标与结果相关联，将优势资源聚焦，在公开透明的情况下，强化企业整体，提高业绩，带动员工能动性，实现企业组织转型变革，正如，OKR这些种种优势；我们认为，在企业正式引入OKR之前，这个问题有必要把它放在10大关键问题之首，以再次引起重视。
企业或者老板必须弄明白：你的企业为什么这个时候要引入OKR？你使用OKR是为了达成什么？作为一家企业的老板或者领导，你要明确选用工具是解决问题，不能盲目跟风，企业管理的工具众多，为什么要选用OKR，如果你对这个问题没有清晰的认知，你的企业无法落地OKR也不足为怪了。如果你能在引入OKR之前想清楚：为什么使用OKR？OKR能帮助你解决哪些问题？OKR为什么能够支持你当前业务的解决？这些问题，那么你可以为引入OKR做相关准备了。谨记，OKR是一个好的目标管理工具，战略实施工具，它不是考核工具，不能解决你企业所有问题。
02
得到企业老板和高管的支持
在我们辅导中国企业实施OKR的案例中，我们发现中国企业在落地OKR时有一个共同的问题：主导落地OKR的往往是人力资源部门，很多公司都是由HR部门和负责执行的业务部门，而这些部门无法有力支撑OKR的落地，这是很多企业推行OKR失败的主要原因。
OKR作为一个动态和持续管理的工作，并不是一次性项目，它的实施包含多个阶段：首先是制定公司级的OKR,然后再制定部门OKR，再到个人OKR，在这过程中要将个人、部门、团队的OKR联结起来，同公司级OKR对齐一致，还要组织圆桌会、共识会、推进会、复盘会。
不同的周期时间内固定跟进工作情况和汇报进程，在这一过程中将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。很多企业的HR部门对业务的理解是不够深刻的，在企业的力量也是有限的，推动力量也是有限的，在专业知识上也无法指导业务部门，贯穿所有这些不同事件的如果没有高管身体力行的贯彻和支持，那么这些努力很快就会变成泡影，你公司OKR的实施就变得束之高阁。
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提供全员OKR培训
首先，公司导入OKR不是一蹴而就的，需要循序渐进的推行，根据我们入企辅导的经验，我们认为：首先，企业在引入OKR前需要对公司全体员工进行理论知识的培训，培训相当于种下一个理论的种子，员工的认知会在同一水平上，这也为后续OKR的展开实施奠定基础。
其次，OKR强调全员参与，重视员工之间的紧密协作，要求全公司内部对OKR有统一的认识和公式，在实施过程中，由于员工之间的认知偏差，最终能导致OKR实施也会偏离轨道；所以我们认为在企业正式引入OKR之前，先对员工进行一些基本原理培训，让大家形成统一的认识，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。
下期将为大家分享在落地OKR过程中，其他需要思考的问题，欢迎收藏关注
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