微软在2015年时候做过一个全员调研，问员工你最不喜欢公司哪一点？
员工告诉调查员：我最不喜欢的就是绩效考核，给我贴标签，把我分等级。这种考核是一种惩罚，我很不开心，一点没有被激励。
所以有很多员工离开。
2015年之后，微软重新调整绩效考核，做了创新，很多员工又回来了。
此前，微软还取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
现在中国很多互联网大厂都在推行OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
OKR从“要我做”到“我要做”
- 如何提高员工的敬业度？
- 如何留住员工？
- 如何更好地完成公司的目标？
一直都是企业管理者需要思考的问题。
如今，90后是已经成为职场主力军，很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，而更有效的管理工具是OKR。
这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。
激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
相比于KPI，OKR有哪些地方更得这些90后职场人的喜欢呢？
1、OKR，让每个人的工作都有参与感，增强员工的主人翁意识
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
O就是你想到哪里去？KR就是你如何能到达这个地方？
OKR从制定到执行，每一个人的意见都很可贵，都有可能被领导层采纳。每个人要完成的工作基本上都是自己规划的，有了很大的自主权。
OKR公开透明的特性，每个人的目标都能被查看，每个员工都能知道公司的战略目标是什么，并愿意自主的去承接事项为公司目标的实现做出自己的贡献！
OKR的推行，不仅是管理方式管理工具的变革，更多的是工作思维的变革，由原来的被动变为现在的主动，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人。
2、OKR，激发员工的内在潜力
当下的时代，相比于KPI，OKR的管理更符合人性，能更好的起到激励作用。
激励是什么，就是员工想要什么，就给什么！只有给到他们真正需要的东西，激励的意义才会实现！
六七十年代，物资匮乏，企业用简单的金钱激励，就能收获大批的员工认真工作，努力加班！
但是当时这个时代，员工想要什么？
第一，他们想要得到更好的发展，想要成长。
第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。
最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。
另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。
德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。——德鲁克
3、OKR，社交化的管理，让每个人的努力得到全员认可！
传统认可模式是什么？你的工作做得很好，主管夸一下，或者有极大贡献者，上上级领导再夸一下。
同事可能出于礼貌恭喜你一下，内心OS：他又要涨工资了，好气！
当OKR的目标不再与绩效挂钩后，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。
当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱挂钩，作为一个参考要素。
OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好。
源目标的绩效考核就是如此。
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