研发部的人对于项目管理非常熟悉，每个迭代的过程就是一个项目管理进行的过程，可以说属于能把项目管理做好的人群中的佼佼者。但也正是因为对于项目管理过于熟悉，会导致在写研发部的OKR的时候收到影响，错将项目里程碑当成目标的关键成果来建立。
当您要建立一个以产品研发为中心的团队，并希望你的团队有一个产品的心态和时刻围绕你的客户，此产品研发OKR案例就是实现此目标的伟大方法。研发部门okr模板。
目标1：成功发布V5产品
关键成果1：将注册的试用转化率从12％增加到25％
关键成果2：将试用版的付费转化率从20％增加到50％
关键成果3：将推荐收入从$20,000增加到$40,000
目标2：优化网站并提高转化率
关键成果1：网站访客每月增长5％
关键成果2：在Q2季度将线上转化率提高12％
关键成果3：建立内容运营团队
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源目标OKR，实效的目标管理工具
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很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
在最近的一份麦肯锡报告中，分析人士指出，中断的频率和规模每年都在增加。为了保持专注并实现目标，领导者需要一种更好的方式来管理目标和交付结果。进入：目标和关键结果（#OKR#）。
我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。 对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要： 1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。 他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认…
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