OKR引进中国已经有很长一段时间了，先是用于互联网大厂，像华为、百度、阿里等，近几年，因市场的迅速变化，很多传统企业也在积极转型，像旭辉、万科、联通等都在着手改革企业的管理模式。
虽然在大众视野中，OKR的应用已经越来越广泛，但是在实际的推行过程中，很多企业依然在执行的过程中存在很多问题。
他们在推行OKR的时候，并没有对OKR的价值进行梳理，没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”，也没有完全理解推行OKR的意义是什么。
团队使用OKR的过程中，基本上采用“佛系”态度，属于完全的放飞自我型，制定好OKR之后，就束之高阁，周期结束才拿出来看看。至于，有没有什么可改进的地方，完成的怎么样，也没有严格的去检测。
为什么会出现这种情况，其实是我们企业在推行OKR时，还秉持着以前用KPI绩效管理的观念，导致OKR的价值难以发挥出来。
怎么做呢？
第一步：破除3种“旧驱动”
「1」老板驱动
推行OKR时，依然只有老板一个人在关心项目的进度如何，老板更重视哪一块，大家就更优先做什么工作。
员工会有这种想法主要是因为大家习惯了传统的KPI绩效考核模式，等着老板定目标，等着给自己分派任务，制定指标。大家习惯了做一个没有思想的打工人，突然要他来关注自己的目标，关注项目的进度，他会觉得是自己额外需要做的工作。
在这种驱动力下，工作全靠老板推动，只有老板关注的事情，推动的力度才够
「2」具体事件驱动
员工一般都是尽可能少、简单的快速完成自己的工作，除非有什么事情非解决不可了，才会不情愿的把工作进度往前推一推。
比如说：如果有客户强烈需要方案再优化一点，或者客户向某个员工服务态度不好等，相关负责人就会赶紧去解决；或者一些项目已经到了不得不交付的时间，必须要做才会去潦草完成一下；或者还有一些打工人有经济压力，为了完成一个好的项目拿更高的提成，才能推动团队的聚焦，事情才能有效推动。
「3」危机推动
这种推动是最为被动的。比如说一款APP存在严重的质量问题，bug率极高，严重损伤用户的利益，从而让公司处于失信的危机，面临巨大的经济损失，团队才会反思，积极补救。
以上这三种驱动方式员工都是处于被动的状态，自然不能用好OKR。而我们管理者要做的是什么？自然是让员工融入企业，更主动的去工作，为企业注入活力！
怎么做呢？
第二步：迎接3种“新驱动”
「1」目标驱动
OKR管理法强调目标驱动。企业集众人之智，制定企业级的OKR，再进行横向纵向的对齐，理清核心目标和实现路径，聚集核心资源，用目标的共识和共创促进团队工作。
我们制定OKR可以细分为：年度OKR、半年OKR、季度OKR/双月OKR。每一个时间单位的OKR都代表不同的目标，只有方向清晰，才能不断进步。
「2」价值驱动
OKR目标管理法是引导我们做有意义、有价值的事情。面向业务和价值，达成价值牵引的做法。判断什么是团队中最有意义的事情，最能产生成果，最能为企业的发展贡献价值，而不是盲目的进行开发，浪费资源和人力。
「3」产品驱动
OKR管理法中，管理者要引导员工形成全局思维。当团队在研发一个产品时，不再局限于“我会做什么”“我做了什么”。而是重新审视工作，从上向下和从下而上的重构产品，再考量自己能为整个团队贡献什么。
企业用OKR目标管理法改革企业管理模式的过程中，要不断“破旧迎新”，带领团队正视困难，解决问题，以轻松的团队氛围和紧密的团队协作，不断朝着目标前进。
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