OKR关注人，而KPI关注事。
OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。
只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。
如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。
考核什么，就得到什么，千真万确啊！
怎样验证一把手是否真正理解OKR，拥抱OKR？
可以看三点：
第一，公司一级的OKR是不是他亲自带领大家一起制定的；
第二，每周是否review公司OKR进度；
第三，自己在日常生活中是否经常用OKR。
如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧，很随意，不积极，那么建议落地OKR之前一把手需要先调整自己的心态，只有一把手深度参与和推进OKR，OKR才能真正用出效果。
为什么这么说，我们来具体分析一下。
第一，OKR制定需要全员参与。
即所有相关者必须都参与OKR的制定过程，并且充分表达自己的意见。
OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。员工的OKR也不是领导直接下达和布置的，否则OKR和KPI又有什么区别呢？
先不说老板和管理者们的决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？
只有真正的KR责任人参与了OKR的制定，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，OKR需要频繁Review。
做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。
这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向，看看自己是否走在正确的道路上。
如果两个月做一次OKR的制定，但中间从来不review，只有到周期结束的时候才来review，这个OKR还是落空的。
OKR自带的“敏捷”特性，正是通过频繁Review才能体现出来。
在检查复盘中，我们会发现或许实际的情况并没有按照我们预料的去发展，或者外部有不可控的因素正在发生已经干扰了我们的目标，那么正确的做法是，我们应该在不断的复盘中及时去发现并调整我们的OKR；
另外，在Review会上，大家会共识各自的进度和总进度，如果有什么阻碍进度的因素，也会及时被发现，并通过讨论及时制定出解决方案，并在下一次的Review会上通报该方案的执行效果。
OKR正是通过这样不断的复盘、修正、推进，保证我们的工作始终朝着正确的方向快速行进，试问这样的状态，怎么可能“不高效”“无增长”？
第三，以身作则，自己每天用。
一件事怎样才能深入人心，就是以身作则，并持续使之受益。
一把手在工作、生活中碰到难题，都可以第一时间用OKR做分析，那么员工自然也会效法，从尝试用OKR去开展工作、分析工作开始，到慢慢爱上OKR。
也许在开始推行OKR的时候，员工会有些怨言，但是一把手通过自己的深度运用不断影响自己的员工，随着员工对OKR的认知不断提高，他们慢慢得便会习惯甚至离不开OKR了。
因为中层管理这么会发现，自己通过OKR更好地管理下属和开展工作了。
源目标OKR-功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
一线员工也会发现，自己的工作是清晰的、有价值的、有方向的。
源目标OKR-四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
所以说，OKR与KPI的区别，其实就藏在一把手的态度里，你想要什么，你是否愿意相信你的员工，你是否愿意带领他们，帮助他们，你是否希望你的员工积极向上，而不是被压在沉重的KPI下闷声不响，相信你心中自有答案。
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