百度在制定OKR的时候犯了哪些错误？今天小编就根据百度OKR制定来给大家阐述一下，这些错误不能犯！
2019年春节过后，百度开始了OKR改革的浪潮，这场自上而下的改革让百度全体无一能够置身事外。还变相的推动重建了百度文化、管理体系的重建。
我们现在觉得，用OKR代替陈旧的管理方法没毛病，但是作为百度的一把手，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心。
有趣的是作为关键人物，他在第一时间为自己制定了OKR。
其中，他认为最重要的一个目标就是——提升百度的组织能力。
为了实现这个目标，李彦宏提出了一个关键结果是：激发从管理层到一线员工的主观能动性，在新的一年钟，要比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的工作。
明眼人可能看出来了，李彦宏描述的这个关键结果，并不符合我们OKR制定的关键结果标准，所以是个反面案例。
我们复习一下，一个好的O，具备的要点：
Specific(明确性
Measurable(可衡量)
Attainable(可实现)
Relevant(相关性)
Time(时限性)
首先，它不够明确，没有说做某一件明确的事，如何激发员工意识，也没有具体的衡量标准，不好判断这件事情做到什么程度。
其实，我们把这个OKR的制定修改一下。
“通过在全员推动新考核激励制度，激发全体员工主人翁意识”
这样就比较清晰明确而且可衡量了。
你看，百度一把手在OKR制定的时候也会犯错误。可见有专业知识指导是相当重要的。
那么，我个人总结了团队在制定OKR的时候，最容易犯的5钟错误，给大家分享一下，以免踩坑。
第一种：不知道目标哪里来。
一般来说，员工OKR制定的目标有三种来源
1.来自领导的KR，或者领导布置的某项具体工作
2.来自你的本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破
3.来自其他部门的需求，举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。
第二种:目标不聚焦
举例，公司要推行OKR，让大家制定OKR。
有人就把自己的日常工作，事无巨细地列出来，写满整整两张A4大小的纸。可是这哪里是OKR制定呢，明明就是任务清单！
要想避免这样的错误，最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来，然后挑出最重要的三个OKR目标，配上3个关键结果，这样才能让OKR制定的清晰。
第三种：关键结果不够量化
举例，销售岗位的OKR制定经常是这样描述目标的：及时回款，做好客户的留存。
可是这个及时到底是多长时间，留存比例达到多少才算好呢？好的关键结果应该这样写：XX天内回款，确保客户留存率超过XX%。
如果是一些不好量化的工作，比如文案、设计，就可以用客户满意度、完稿率这一类反应质量好坏的指标，作为评判OKR的依据。
第四种常见错误：OKR缺少挑战性
面对公司大力推广的OKR，员工可能会担心，是不是变相给我加KPI啊，如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办？于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作，避免犯错，避免挑战。
其实，OKR设定的目标是与KPI弱挂钩的，应该是持续性改善的挑战，通过工作中的小创新，去解决问题。
第五种：关键成果不足以支撑目标
这个是什么意思呢？其实就是OKR制定的路径出了问题。
例如，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。
只有当关键成果全部实现后，目标100%会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：线上销售新品1个亿，线下门店销售老产品1个亿。这样制定OKR，是不是就和目标强关联了呢。
除了以上5种，在OKR的制定和落地过程中还有很多细碎的小细节需要我们注意。今天分享李彦宏OKR制定的小故事，也是希望能帮助到我们管理者避开OKR制定的坑。
不可否认的是，李彦宏引入OKR的用意，OKR不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。事实也不断证明，OKR制定得好是有能够聚焦，对齐目标的好处对许多企业，乃至个人来说都是无价的。
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