OKR的管理效率非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。
误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。 实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
误解二：OKR无法与KPI共存。 不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。
误解三：战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。 其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。
误解四：传统企业用不好OKR。 在一家行业头部地产客户公司，员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ，用对齐视图和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个@实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。
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