现在很多的大型的公司都在用OKR，如：理想汽车、G7物联等，这些公司使用OKR后让企业愿景成为可能！
一、字节跳动抓住第二曲线
字节跳动，抓住第二曲线
字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始，大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络，帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。 创新业务最怕什么？不怕直面竞争，最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力，小团队敏捷协作，整个过程不分层级，有责无界；抖音的崛起绝不是战略设计的结果，而有赖于网状治理结构带来的共创机制，不依赖任何个体，属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。
理想汽车的组织文化精神，OKR
二、理想汽车的组织文化精神：OKR
有观点认为制造型企业没法用OKR管理，理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践，使其适应组织发展的过程中，成功将其内化为了组织文化精神。
精神内核一：“不关注对错，只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是，当任何一辆车出现问题，理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场，共同围绕客户解决问题，反观传统车企先花几周时间去想办法免责。
精神内核二：OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了自己的私域流量，长成了全国销售最好的店；使深圳的店长出了多语言服务组（潮汕话组、粤语组、普通话组）。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。
精神内核三：不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月，而理想通过日报来训练大家去撰写OKR，去练习目标聚焦。日日训，日日复盘，大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理，还是OKR的使用都是一团糟，通过不断复盘迭代，28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR，这个企业早就没了。”
三、G7，用OKR应对商业模式天翻地覆之变
G7，用OKR应对商业模式天翻地覆之
G7是物联网领域迅速崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现方法，最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化，涉及到公司里面所有的部门和人。正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中，而团队高频、反复地目标对齐，把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中，供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。在过去，拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。
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