案例实践：摩托罗拉用OKR将跑偏的目标拉回正轨，带来重生

由 源课堂 | 6 月 2，2021 | OKR绩效

首先我们通过两个小故事来了解目标管理。

第1个故事：

1947年，2名阿拉伯牧羊少年为了寻找山羊，走进了死海西北角悬崖上的山洞里。

他们在陶罐中，发现了一些羊皮卷轴。他们把这些卷轴卖给了古董商。古董商凭着商人的直觉买下来，找到了考古学教授,看看到底是什么。

这些羊皮卷后来被证实是一些用希伯莱文书写的早期基督教圣经，是有史以来被发现的宗教著作中最重要的发现之一：近两千年前的古文献-死海古卷。

考古学家决意寻找更多的羊皮卷，把这个任务告知了当地的阿拉伯人，并以新发现的羊皮卷数量作为考核目标，给予报酬。

结果就是，为了得到更多报酬，羊皮卷轴被撕成碎片上交。

第2个故事：

宋美龄生前非常注重保养，经常请医生给自己做保健。

之前领导人给医生的考核制度，基本上是以治好病、一年治好几次病为主。但这造成，为了达到考核目标，医生潜意识里会盼着人得病，这样才能更多地去治病。

宋美龄则要求医生把目标从“治病”转向“预防”和“治未病”。考核目标是宋美龄和家人一年不生病。

如果生病了，就表示未达成目标；生病越多，离目标越远。这个制度一出，医生就开始努力钻营免疫技术，常常主动上门帮宋美龄及其家人诊断预防。

最终，宋美龄以106岁的高龄离世。

事实证明，目标管理最大的问题就是：跑偏。

摩托罗拉与OKR

Motorola，曾经是引领尖端技术的卓越典范，享有着全球最受尊敬公司之一的地位。

一度每隔10年便开创一个工业领域。

先后开创了汽车电子、晶体管彩电、移动通信、手机等各个产业，并长时间内在各个领域找不到对手。

摩托罗拉作为无线通信的先驱和领导者，开创了整个产业。先后推出世界上第一步商用移动电话、第一步GSM数字移动电话。

由于技术路线的错误，执行力不足，摩托罗拉在世纪初便开始了他的没落之路。相比于2006年，摩托罗拉的2008年市值已经缩水了约60%，在全球手机市场上的份额也下滑到不足高峰时23.3%的一半。

多种原因导致Motorola的堕落

1、战略的失误。

在进入新世纪的时间，Motorola犯了一系列战略决策的失误，在许多领域被后来者追上。

2、绩效管理的孤立。

Motorola的工程师文化让整个企业内部无法有效地回应市场反馈，研发与市场高度脱节。

3、产业规划战略的脱节。Motorola的每一个产品都有独立的平台，而这些平台产品大多不通用，折旧带来了生产、采购、规划上的难度。

OKR带来Motorola的重生

2012年Google收购Motorola，Google也将其先进的管理工具OKR复制到Motorola。Moto X、Moto 360、Moto G、Moto X2这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。

2015年摩托罗拉正式重返中国市场，他们设计如下OKR目标：

O，我们想要实现什么：重新进入中国市场

KR，如何实现目标：优秀的研发团队，设计的手机功能、性能符合大众需求，完成X%的市场占有率，提升Motorola的品牌美誉度。

针对OKR，做了如下决定：

KR1：优秀的研发团队，设计的手机功能、性能符合大众需求

现状：

原来的设计团队比较“孤立”，同市场缺乏有效的沟通，不能很好地迎合市场需求。

混乱的产品采购、生产、规划战略、浓厚的技术主导文化，唯技术论。

改变：

以OKR为沟通工具，市场部门定出自己的OKR目标，设计部能充分了解到市场部的OKR，这样设计部OKR的制定会结合市场分析，设计出响应市场需求的产品。

产品生产、采购的再规划。完善设计缺陷，制定统一的产品规划战略。

重新激励员工，改变公司技术主导的文化，改为以市场为主导的文化。

KR2：完成X%的市场占有率

可以做的事：

制定合理的营销推广战略

更好的价格定位

具有差异化的卖点

分析：当Motorola再回首的时候市场环境发生了巨大变化，营销思路必须顺应当下的市场氛围。在按键手机时代，Motorola是一线品牌，其价格处于市场引领地位，现在需要一个合理的市场定位。

Motorola具备悠久的企业文化，且其标示度非常明显，因此具有Motorola特色的差异化的卖点，对提高产品的市场占有率有巨大的意义。

KR3：提升Motorola的品牌美誉度

由于Motorola以前在中国市场的失败，让很多Motorola的用户对Motorola失去了信任。挽回这些信任是对Motorola非常重要的。只有提升了自身的美誉度，许多换机用户才会 将Motorola视作一个选择。

稳定的价格体系，避免短时期内大幅跌价。之前Motorola的失败很大程度上在于价格上的多变。以V3为例，从进入市场的6000多元，短时间内跌到1200元，让不少用户无法接受，对Motorola失去信任。

多样化的手机市场细分，为用户提供多样的选择，在用户心中重新树立信心与好感。

将分解的KR进行再分解到可衡量的工作指标，然后进行归类与匹配。

举例如下：

2012年Google收购Motorola，随后我们看到Moto X、Moto 360、Moto G、Moto X2横空出世，市场反响强烈。

对Motorola而言，目标的制定和对话是一直都有的事，但以OKR这种形式还是第一次。

数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力地把系统升级这件事执行得完美无瑕，让用户在第一时间都用上了最新的Android系统。

Motorola成功实施OKR带给我们的启示：

Motorola的重新崛起不是侥幸。而是正确的战略加上合适的战略绩效管理工具才能让Motorola成功。

而Motorola的成功复兴也再一次证明了OKR管理对企业战略的重要意义，相信OKR将会是未来中国企业目标管理的主要工具。

OKR的O（目标）怎么制定，看完这篇文章就会了

由 源课堂 | 6 月 1，2021 | OKR绩效

我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？

其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。

使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以，所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。

公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。

所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。

在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：自上而下的对齐和横向协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定分解。

所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。

当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？

一、制定O的六大特征

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。

它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。

当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定得过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。

第三，这个目标一定要有时间单位。

这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核标准。
如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对得短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核周期。

第四， 好的目标一定是在执行人的可控范围内。

这个目标可以通过团队的自身努力和协作影响到目标和它的结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业价值。

因为对于我们企业来说，我们的目标就是去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。

第六，目标是定性的方向，是希望完成的事情。

所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。而更多得用数字去说话的是关键结果。

这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征，除此之外，我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。

二、好的O具备的六大原则

原则一，你的目标O一定要避免是在原地踏步。

它应该与组织和团队的能力最大程度所匹配。比如说，如果你的目标是维持市场份额，或者叫做继续培训员工，这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。

原则二，好的目标应该要注意，要用积极正向的语言去表达。

研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品，你不妨换一种方式来制定。你可以写成增加健康食品的饮食占比，这就更加能够去鼓舞人心，还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益的。

原则三，在制定O的过程当中，最好能够提供一些简单的指引。

企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。

原则四，一个好的O不妨从动词开始。

行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量，这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。

原则五，明确战略实施的困难是什么。

对一个企业来说，企业的战略实施总会有各种各样的困难。可以把这些最困难的部分设定成目标，这样有助于战略的落地。

原则六，要使用通俗易懂的语言，尽可能让你的目标被更多人去理解和传播。

在我们看一些目标的设定时，例如这个目标叫做Q3，即实现荣耀产品市场占有率第一，这就是一个好的目标。

OKR和KPI分别代表什么？

由 源课堂 | 6 月 1，2021 | OKR绩效

OKR代表什么?

OKR代表目标和关键结果。简单地说，目标告诉你去哪里，关键结果告诉你是否到达那里。因此，在制定OKR时，你必须问自己三个问题:你要去哪里?如何判定自己是否到达那里？第三个问题：如何做才能到达那里?第三部分会让人思考，产生主动性。它完善了整个流程闭环，并帮助人们理解关键结果和计划之间的区别。

让我们来详细地看一下每个部分：你要去哪里?答案是目标。目标应该提供明确的方向，比如下面的例子：增加新的业务收入(销售OKR举例)改善客户体验(客户服务OKR举例)你怎么知道你在哪里?答案是关键的结果，关键结果是判断你是否达到目标的标杆。

上面销售OKR和客户服务OKR对应的关键结果示例如下:完成价值10万美元的交易把NPS（净推荐值，表达用户推荐的意愿，分值越高，说明产品体验越好）从70提高到80。

你要怎么做才能到达那里?答案是主动性，你要做哪些事情来实现你的目标和关键结果。例如:进行100个产品演示实现应用内实时聊天

KPI代表什么?

KPI代表关键绩效指标。它是一种度量指标，主要用来判定工作做的好坏。kpi有多种类型，正确的kpi选择取决于你所在的行业和组织的成熟度等因素。每个部门或团队会使用不同的kpi来衡量是否成功，kpi有时也称为健康指标。让我们看几个流行的KPI示例：销售额、客户生命周期价值转化率、平均响应时间、增长用户数……

OKR和KPI之间的区别？

1、OKR包含了KPI

OKR联系了目标与现实。他帮助你打破现状，带你进入全新未知的领域。如果你有一个远大的梦想，一个鼓舞人心的终极目标，为了你的公司，你需要制定OKR。

另一方面，KPI为你做的工作提供了一个可考量的指标，它度量已经存在的工作或活动。通常，改进的KPI是创建OKR的起点，它将成为目标的关键结果。因此，OKR包含了KPI。

2、KPI强调结果，OKR强调方向

KPI强调结果，但如果过于看重KPI，有可能造成反效果，比如上面举的例子，如果限定客服必须在指定时间内解答完用户问题，那客服有可能在快到达的时间节点，着急主动挂断电话，反而造成用户体验不好，这就是唯KPI论的后果。OKR更强调方向，虽然也有KR作为考核标准，但更强调你的关键结果是否为目标服务，通过okr我们可以发现，客服的例子中KPI并没有达到优化用户体验的目标。

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HR最关心的绩效设计最火的两个工具：KPI和OKR

由 源课堂 | 5 月 31，2021 | OKR绩效

我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈绩效，甚至老板也一直都在谈绩效。

但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。

HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段；

管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作；

而老板谈的绩效往往是业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。

这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，大家也可能发现了，在绩效管理方案层面，每次做改善或改革都是激情满满意气风发，然后各部门各人员全情投入忙忙碌碌一阵又一阵，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微，要不就放在柜子里吃灰尘。

HR最关心的绩效设计最火的两个工具：KPI和OKR，它们之间有何区别，OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？各位可以根据自己公司的需要，选择合适的绩效工具。

从定义上看，KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。

在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，我们认为KPI和OKR有如下五个区别：

第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度

第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。

第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明需要反思目标可能缺乏挑战型。

第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率。

第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。

从KPI到OKR，核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。

OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，对于寻求突破的传统企业是有效的。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”和“因地制宜”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术。技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。

制定OKR，常见的五大错误

由 源课堂 | 5 月 28，2021 | OKR绩效

2019年春节过后，百度内部掀起了一场OKR改革的风暴，这场风暴席卷了几乎所有百度员工，从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外，此次风暴，还吹动了百度文化、管理体系的重新构建。

作为百度的掌舵人，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。

这里咱们重点说说他其中的一个目标：提升百度的组织能力。

为了实现这个目标，李彦宏提出了一个关键结果是：激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。

很可惜，这个关键结果，并不符合严格意义上的的关键结果的标准，是个反面案例。

首先，它不够明确，没有说做某一件明确的事，如何激发员工意识。

其次，也没有具体的衡量标准，不好判断这件事情做到什么程度。

如果把这个关键成果修改一下，变成：“通过在全员推动新考核激励制度，激发全体员工主人翁意识”，这样就比较清晰明确而且可衡量了。

那么，团队在制定OKR的时候，最容易犯哪些错误呢？常见的错误有五种。

第一种常见错误：不知道目标哪里来。

一般来说，员工的目标有三种来源。1、来自领导的KR，或者领导布置的某项具体工作。2、来自你的本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破。3、来自其他部门的需求，举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。

第二种常见错误：目标不聚焦。

举例，公司要推行OKR，有人就把自己的日常工作，事无巨细地列出来，写满整整两张A4大小的纸。这哪里是OKR呢，明明就是任务清单嘛。

要想避免这样的错误，最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来，然后挑出最重要的三个目标，配上3个关键结果。

第三种常见错误：关键结果不够量化。

举例，销售岗位的关键结果经常是这样写的：及时回款，做好客户的留存。

可是这个及时到底是多长时间，留存比例达到多少才算好呢？好的关键结果应该这样写：15天内回款，确保客户留存率超过85%。

如果是一些不好量化的工作，比如图片设计，就可以用客户满意度、客户过稿率这一类反应质量好坏的指标，作为评判依据。

第四种常见错误：OKR缺少挑战性。

面对公司大力推广的OKR，员工可能会担心，是不是变相给我加KPI啊，如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办？于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作，避免犯错，避免挑战。

其实，OKR设定的目标应该是持续性改善的挑战，通过工作中的小创新，去解决问题。

第五种常见错误：关键成果不足以支撑目标。

什么意思？就是达成目标的路径出了问题。举例，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。

只有当关键成果全部实现后，目标100%会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：线上销售新品1个亿，线下门店销售老产品1个亿。

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一文搞懂OKR

由 源课堂 | 5 月 28，2021 | OKR绩效

工作中你有遇到这些问题吗

• 每天都很忙，一到季度总结却发现并没有什么产出？
• 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
• 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
• 一直有新需求插队，如何处理既定目标的优先级？
• 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核？
• 跨部门战争频发？

正确使用OKR能帮您解决这些问题

一、什么是OKR？

【OKR的定义】

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。

【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会，“新”字当头，外部环境瞬息万变，同样的，OKR并不是一成不变，它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊，可做的事太多，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开，鼓励互相评论，员工可以看到任何人包括CEO的OKR，帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论而来，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，共同作战！

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么，我该怎么做”

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。

【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新，意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。

OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！

二、OKR与KPI的区别是什么？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；

KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；

KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的组织目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调价值导向，不断强调工作背后的意义。

我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！

· 当师徒四人实施KPI时：

· 当师徒四人实施OKR时：

通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会为了指标忘记目标，如果用KPI管理团队，最后你会发现，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而联结在一起。

三、OKR如何制定

1、首先我们来看下O怎么制定？

这里提供一些可以参考的要领，用于找到有效的Objective。

①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

2、我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？

制定出有效KR的几个要领。

①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

工欲善其事，必先利其器，这里给大家推荐一款功能强大却简单易用的OKR工具：源目标OKR，超多案例示范，让OKR制定不再难。

四、OKR如何实施落地

1、依据PDCA管理理论，OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。

2、四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动，保证全员的工作进度。

3、八大激励措施，激发员工自驱力

OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。