为什么有人说企业不能全员直接实施OKR？
为什么有人说企业不能全员直接实施OKR？OKR是当今企业比较好的工作方式，但是要想全员都使用，会存在一些问题，下面来详细介绍一下！
一、OKR认知是最大问题之一
成功的管理变革既要自上而下，也要自下而上。高层认知价值先行是“自上而下”，而变革过程本身发生在整个组织，因此也需要“自下向上”的参与。而为了能够让组织成员有效参与OKR，先知道什么是OKR以及如何使用OKR是必要的。
然而，有很多企业高层直接全员实施OKR，大家都只是看了两本书或者看了两篇文章，根本在理解不一的情况下，写OKR写了一个季度、半年甚至三年也并不知道该怎么写、怎么才算是对的，写出来的内容好像和KPI或WBS没什么区别，对于一个OKR的评审大家争执不一，认知标准完全不一样，效率低而少见成效。
二、落地OKR不是一蹴而就的事
OKR就像一门语言，有它的词汇语法，必须先理解语言掌握语法规则，并且通过实践练习掌握如何使用，才能遣词华章。此外，OKR实施第一个周期虽然效果不会比较明显，但由于大家和OKR这个工具刚接触还在磨合，持之以恒和OKR越来越熟悉越来越能更好运用，OKR为企业创造的效益则会愈加明显。
OKR对人的理解要求非常高，达到从概念层面到价值层面不同层次的认知理解是一个漫长的学习过程，能够从概念走到应用则是对能力的更高一层要求，在企业导入后能够运行起来并逐渐发挥越来越显著的价值更是需要一定的时间成本。
为了使OKR能够发挥其价值效益，企业要做好投资的准备，包括通过各种方式帮助员工建立对OKR的正确认知、从认知过渡到OKR实践运行并持之以恒给予耐心时间，使OKR能够在良好的运转下日益发挥更大的价值，才能逐渐成为企业语言，重塑强大的企业文化软实力。
认知和应用是为员工使用OKR赋能，随着时间的推移，企业才能收获OKR创造的效益如马太效应。
认识到OKR落地对认知、应用和时间的成本要求，以“投资思维”将每一步合理做好，是OKR推行的关键之一。
三、落地OKR的正确姿势
有“投资思维”的支持，到具体执行层面就要看落地姿势是否正确了。在“高层先行价值认知”部分我们提到，OKR本身是企业文化的塑造。文化作为一种企业软实力固然十分强大，可它也非常脆弱。
在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有走好，不仅不能塑造文化，反而会对文化塑造起到阻碍作用，比如把OKR用成了KPI、大家觉得不过是换种方法考核很反感这件事的企业我们团队屡见不鲜。
虽说提倡敏捷，先小步快走再快速迭代，走起来固然重要，可有时候，在一开始就做正确的事，走得慢的人才会真正走得更快！
谷歌：OKR不仅是目标管理体系，更是高潜人才发掘器！
企业家及CXO们在刚接触OKR时，通常会发出疑问，“OKR的价值和作用到底在哪里？它和KPI有何区别？”
随着互联网的商业演进，技术，商业模式，用户体验，团队协同等赋予了管理模式新的意义。
谷歌的人工智能AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，不仅代表了先进的技术变革，还有人工智能对人类智能的碾压，在启发未来的同时，也会引发我们的思考，人工智能是否真的会冲击到人类的工作岗位呢？
除了震惊，企业家及高管们也感受到了在VUCA和新物种进化的时代，商业对传统管理经验的依赖越来越不奏效。
随着商业生态与互联网设施的变化，反固化的传统成为创新之始，跳出经验，打破惯性进行颠覆式创新，才能真正有机会触碰到新商业价值生长的破局点，新的产品技术出现了，新的商业模式及生态，新的组织管理方式都成为这个时代的特点。
在与企业家和公司管理人员的沟通中发现，让他们最头疼的问题中无一例外地包括：下属执行不力。
识别高潜质的人才是永恒不变的讨论话题，切实可行的识别方式通常是分析员工可记录的行为和对应的结果。
一、工作类型划分
基于行为和结果两个要素，可以将一个人的工作分为两个维度，工作内容的不确定性和绩效。绩效纬度是从左向右，逐步提升；工作内容的不确定性纬度是从下向上，体现出完成工作目标的方式多样性和多变性上升，试错频度提高，和对最终既定结果描摹的模糊程度增高。
这两个维度把工作类型分为四种：周而复始、不断优化、求新求变和实现突破。
第一类：周而复始。绩效提升程度低，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作内容的产出（即绩效performance）也容易描摹，上级对其工作的方式和结果（Key Result）都有较清晰的共同认知，且绩效提高的可能性也较小。
第二类：不断优化。绩效提升程度高，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective），但通过探索新的完成工作的方式（Key Action），会产生更好的绩效；上下级都对绩效有更挑战的易描摹的预期，且绩效提高的可能性随着员工的能力和努力的提升不断增加。
第三类：求新求变。绩效提升程度低，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工为自己的工作内容构想新的目标（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在试错的过程中，工作内容的不确定性自然提高；上下级都不知道哪个方式是有效的，也对各个方式可能产生的结果（Key Result）没有清晰的估测。也就是说，所有新的方式构成了实现新的目标的必要不充分条件，需要逐一验证。
第四类：实现突破。绩效提升程度高，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工通过对不同方式（Key Action）的不断试错，并对产生的不同结果（Key Result）进行复盘、分析和比较，识别出达成新目标（Objective）的必要充分条件，并且产生了绩效上的大幅提升，甚至几何级数增长。
二、员工类型划分
基于上面的四类工作划分，可以清晰地看到，如果一个员工的工作内容基本集中在黄线以下，即第一类和第二类，不容易成为高潜质员工，且局限在第一类的员工被AI人工智能替代的可能性正在不断加大。
工作内容包括第三类的员工具有成为高潜人才的可能性，因为他们在多变的环境中善于思考、大胆探索；
但真正被定义为高潜人才的是在第三类（频繁试错）的基础上产生出创新的成果，即第四类，实现业绩突破。也就是说：如果每次“试”的产出上都是“错”，就需要继续观察。
OKR，作为目标管理系统，由于有效地记录了员工的行为和对应的结果（即track record），成为了识别高潜人才的高效工具。
目前许多咨询公司提供的高潜人才测评工具通常是问卷形式，对员工的填写结果进行分析。做个不准确的类比，这种方式类似于通过检测一个人的癌症基因来预测其未来患癌的可能性。
而OKR的方式则是提取一个人的血液样本，从中捕捉其微量的肿瘤DNA片段，即使在其没有癌症症候时，也能判断其是否已经患癌。
简言之，OKR不是判断一个员工未来成为高潜人才的可能性，是识别其现在是不是高潜人才的利器。
三、业绩评估及薪资
基于上面的四类工作划分，OKR目标管理系统可以和美世（Mercer）咨询公司的经典3-P薪酬体系产生有机的结合。非常多的跨国企业多年来一直在使用这个三位一体的薪酬系统，即岗位付薪（pay for position），能力付薪（pay for person），和绩效付薪（pay for performance）。
其结合的具体方式如下：
l 情况一：工作内容基本都在第一类（周而复始），则其工作内容就是其岗位描述（JobDescription），清晰、确定性高、且绩效提高可能性低。这个人的薪资就由两个要素构成：岗位付薪和能力付薪，基本不用考虑绩效付薪。
l 情况二：工作内容包括第一类和第二类，第二类（不断优化）工作具有绩效提高程度高的特点，使其薪资构成增加了绩效付薪，绩效付薪的金额随绩效提高而增多。
l 情况三：工作内容包括第一类和第三类，第三类（求新求变）工作具有不确定性高的特点，目的是通过试错产生创新，为未来业绩增长探索、铺路，使其薪资构成也增加了绩效付薪，公司和上级会判断、衡量其对未来业绩增长产生的作用，决定绩效付薪的金额。
每个员工的评估打分为基础分和三项附加分的加和，最高分100。附加分是基于实际情况，工作内容不包括该类工作，就没有相应的附加分。
l 基础分： 针对第一类（周而复始）工作打分，完成岗位描述的本职工作，达到上级的期望（meet expectations），得分为25分。没有完成，未达到上级的期望（miss expectations），得分为1-24分。
l 附加分1：针对第二类（不断优化）工作打分，绩效提高幅度越大，分数越高，分值为1-25。
l 附加分2：针对第三类（求新求变）工作打分，对未来业绩增长的作用越大，分数越高，分值为1-25。
使用OKR制定目标时如何判断什么是一个好的目标
企业或者个人使用OKR制定目标的时候，如何判断什么是一个好的目标呢？下面通过几个方面来给大家讲解一下！
一、目标可定性也可定量
举例：
定性的目标：2021年大幅度提升公司的销售收入
定量的目标：2021年实现销售额1个亿
二、OKR制定目标一定要明确行动方向OKR一定要明确方向，单一的方向让目标更清晰。
三、责任范围可控
目标的制定至少要有70%的控制能力，剩余的30%需要你去沟通协同。
四、在对应周期内是可以完成的
目标的制定一定还要考虑时间范围，确保时间范围内可控。
五、要能鼓舞人心、精简
目标还应该是一个口号，读起来朗朗上口，让人激情澎湃，所以对目标的表达也非常的重要，多用“拿下”“攻克”“创造”等等富有激情的词语来修饰，会让目标更鼓舞人心。
在实际制定目标的过程中，有些目标表现的过于复杂，三四个字的描述都经常会出现 ，这种目标记下都是个难题，更起不到鼓舞人心的作用，所以目标的描述一定还要精简。
以上就是分享用OKR制定目标时好的目标判定的五个维度！
印度Flipkart电商公司使用OKR案例分享
为什么印度最大的电子商务公司Flipkart公司要引入OKR？原因很简单，因为组织结构复杂，涵盖多项目，多子公司，管理难度极其复杂！运营起来也不是一件容易的事情！
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
Flipkart公司是印度领先的电商公司，提供的产品多达3000多种，该公司有33000多名员工，负责4500万注册用户提供超过1000万次的但日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。
面对这么庞大的公司，他们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR，选择的引入的理由很简单，之前这个首席产品官因为在谷歌和摩托罗拉学习使用过OKR管理模型，而且取得了巨大成功。
那么Flipkart公司最初是如何开展使用OKR的呢？
- 发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
- 发布了一些特定组织的OKR示例。
- 召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR的目的。
- 要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
- 为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一 个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
- 把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
- 最后，又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。
开始Flipkart公司在推行OKR的时候并没有那么顺利，甚至遇到了很多的困难，大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情！
后来经过不断的学习，在改进，那么Flipkart公司已经全员都熟练是使用OKR，当然也是取得非常大的进步！
Flipkart公司通过正确使用OKR来分享如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。
其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。
最后，让人们充分辩论。当大家辩论时， 请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
通过Flipkart电商公司使用OKR案例分享希望可以让组织可以更加正确的使用OKR，如果遇到不明白的地方，欢迎交流！
运营怎么制定OKR？
挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。
如果你的运营团队也存在这样的问题，不如尝试下用OKR来管理。让OKR带领团队围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好地完成工作，这样可以让工作更加地聚焦在更有价值的工作上。
我们首先来看看该如何描述OKR。
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
我们分解来看，问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端；用户是不是包括不同角色；转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
如果OKR达不成会如何，怎么考核？
因为OKR本身是个具有挑战性的目标，不会一下就能实现。如果很快100%达成或最终达成30%，那可能就是开始没定好，应修正。
考核并非单看OKR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的（完成70%、80%、90%可能结果一样）。
举个例子，某同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
团队OKR与个人OKR的关系及制定差异。
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多（KR也不能这么多）。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的OKR，一定会有人的OKR与之对应上。
因此团队OKR必须很明确，团队成员根据这个团队OKR可以灵活承接和分解。
我们在制定OKR的时候，不妨把个人成长、业务探索或团队发展做成一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR作为一套目标管理方法，可以帮助团队更好地聚焦于目标实现。我们既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
OKR与KPI，它们该如何协同？
我们收到许多有关OKR与KPI以及两者是否或如何协同工作的问题。发现很多人对OKR和KPI的定义以及两者的工作方式似乎存在一些误解，因此我们将提供更多清晰的角度并解释两者之间的协同作用。
首先，让我们仔细看看真正的OKR和KPI。
一、OKR代表什么？
OKR代表“目标和关键结果”。简而言之，“目标”：会告诉您要去哪里，“关键结果”：将让您知道路径是否正确。
因此，在使用OKR时，您将不得不问自己两个问题：
1、你需要去哪里？
2、你怎么知道你在那里？
除此之外，我们还再加第三个问题：
3、您将如何到达目的地？
第三个问题将产生主动权：为达到OKR所要做的事情。他完善了路径，并帮助人们理解了关键成果和计划之间的区别（通常人们容易混淆这些区别）。
让我们一个一个看每个问题。
1、您需要去哪里？
答案是：目标。它应该提供明确的方向，就像街道名称一样。
例子：
增加新业务收入，改善我们的客户体验
2、你怎么知道你在那里？
答案是：关键结果，即达到目标所需的结果。他们提供房屋的门牌号码。
例子：
销售业绩完成 100.000元
将我们的NPS从7个点增加到8个点
3、您将如何到达目的地？
答案是：计划，您将为实现目标和关键结果而要做的事情。这是前往公寓的一切动作。
例子：
主持100个产品演示
实施产品内实时IM聊天
二、KPI代表什么？
KPI代表关键绩效指标。这是一种绩效评估，旨在评估正在进行的流程或行动的成功。KPI有很多不同的类型，选择正确的KPI取决于您所处行业和组织成熟度等因素。每个部门或团队将使用不同的KPI来衡量成功。KPI有时也称为健康指标。
让我们看一些流行的KPI示例。
营业额
客户复购率
免费试用到付费的转化率
市场营销
网站流量
访客到注册的转换率
三、OKR与KPI有什么区别？
OKR提供了企业愿景与现实之间缺失的联系。它可以帮助您摆脱现状。如果您的公司有一个宏伟的梦想，那么则需要可以带您到那里的OKR。
另一方面，KPI衡量正在进行的过程或活动的成功，输出，数量或质量。他们衡量已关闭的流程或活动。
通常需要改进的KPI将成为创建OKR的起点，并且它将成为目标的关键结果。因此，OKR与KPI的比较有点像将水果沙拉与橙子进行比较，它们都包含水果，但是一个是包含另一个的组合。
四、OKR和KPI如何一起发挥作用？
由于它们的互补范围，OKR和KPI是天然的伴侣。展示它们如何协同工作的最好方法是举一些例子。
假设您要衡量服务团队的成功。您可以创建一个KPI来衡量“收到客户投诉”的平均答复时间。如果您同意服务团队的平均答复时间应该为30分钟或更短的时间，则可以立即查看是否达到目标。
但是，如果KPI指示当前的平均答复时间是48分钟，该怎么办？您可能想创建一个目标，以改善客户服务。您怎么知道您是否有所改进？如果平均回复时间从48分钟降低到30分钟。这就是您的关键结果。您将如何做才能做到这一点？您可能需要雇用额外的服务经理，简化服务流程或替换一套新的客服系统。
再比如，NPS（净值推荐）是产品重要的KPI之一，最低得分为-100，最高得分为+100。我们希望该NPS至少为75。由于我们希望让客户对您的产品和服务感到兴奋，因此NPS是我们KPI仪表板上的重要指标。只要我们的NPS为75或以上，我们就很好。
如果我们发现该指标降至75以下，我们将立即创建一个目标，以改善客户体验，并制定将NPS从x增加到75的关键结果。这将是许多团队做出的巨大目标：客服，客户成功，产品等等。制定了新的NPS目标后，我们将在仪表板上再次对其进行监视。
定义新的OKR时，您的指标仪表板可以作为数据来源。KPI可能会告诉您您有问题，但是需要一个OKR才能真正解决它。良好的目标有助于实现公司的最终目标，或解决阻止实现企业愿景的问题。
OKR与KPI：结论
将KPI视为汽车的仪表板。它会告诉您是否仍然有足够的机油，剩余的燃油量，发动机不是太热等等。OKR 是您的导航软件。如果您的燃油水平（KPI）表示您的汽油用完了，则需要使用导航软件将您带到最近的加油站。
换句话说：OKR和KPI可以完美的协作。关键绩效指标（KPI）帮助监控绩效并确定问题和需要改进的地方；OKR帮助解决问题，改进流程并推动创新。两者都需要。