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OKR为什么能在房地产企业实施？
近几年，OKR的风头在管理市场独占鳌头，互联网大厂陆续启用，包括华为、百度、京东等。其他各行各业也都按捺不住，纷纷开启部门试点。
房地产行业整体处于高压状态中，无论是企业还是员工都无法置身事外。组织调整、管理改革、人事变动……已经成为房企革新路上的家常便饭。
对于房地产人来说，直面恐惧是消灭恐惧的最好办法。数字化的时代，多变且充满挑战，我们要时刻保持危机感，不断学习，才能让自己不被时代的洪流所淹没！
去年底，万科内部召开 2021 目标与行动大会，万科总裁兼首席执行官祝九胜以 OKR 的形式布置了 2021 年度的工作任务。
与此同时，大会的流程也有显著变化，所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（ Objectives ）是什么？关键成果( Key Results )是什么？。
旭辉总裁林峰也在 2021 年新年致辞中指出，要在集团总部全面推行 OKR，以提升伙伴们工作的自主性与成就感。
作为地产行业的领路人，万科、旭辉的先后官宣，一时间将 OKR 推上风口浪尖，地产圈内更是掀起了一股学习热潮。
但被众星捧月的 OKR 真的就能适用于所有组织和员工吗？
这个答案是肯定的。
截止目前，国外知名企业英特尔、谷歌、亚马逊、脸书，以及国内互联网大厂腾讯、华为、字节、京东、百度等都在使用 OKR 目标管理法。
且效果都不错，华为之前试点使用了OKR，使用过OKR的员工都不愿意再用回KPI。
OKR 目标管理法已经适用于各行各业，全球绩效管理也都正在朝着 OKR 的方向发展。
OKR 到底是什么？OKR（ Objectives and Key Results ），即目标与关键成果法。它与KPI最大的不同就是转换了员工的思维，从「要我做」转变为「我要做」，激发了员工的创造力和战斗力！
OKR 为什么会受到地产青睐？
最主要的原因是 OKR 能找到对企业发展真正重要的事情。OKR 有 5 个好处：聚焦，对齐，挑战，跟踪，自主。
这对地产行业来说，无疑是有很大的吸引力。如果OKR能够真正落地，可以可以为房企带来很多好处。
那么，对于 OKR 的到来，地产人要如何应对这一新的管理措施？
1、理解 OKR 的本质是什么
OKR 是将战略目标转化为可度量结果的一种目标管理方法，其目的是为了提升管理和工作效率，在实施过程中会更注重人的主观能动性。
因此，员工需要改变自己的工作方式，不用像以前那样听上级命令行事，需要有自己的想法，主动去思考自己能为企业的战略目标贡献什么价值，充分发挥自己的优势。
2、及时沟通
OKR 强调公开透明，目标制定及最终评分都会向公司公开，以确保整体效率的提高。
因此，员工要定期展开沟通交流，保持团队成员之间的信息畅通，如果有 OKR 内容更新的情况，也好方便彼此之间进行协商。
3、要及时复盘、反馈
OKR 给予个人更多的能动性，但同时也要求更高的自驱力。
相比过去通过绩效倒逼工作改进，员工要学会主动去思考在完成关键结果中有哪些可以优化的地方，尽可能做到每周回顾、每月优化、每季复盘，及时思考总结才能有利于工作效率的提升。
OKR推行的初始阶段，企业的领导人要关注员工的OKR进度，并不是监督他的完成情况，而是关注他们是否在项目推行中遇到困难，是否需要帮助。
总而言之，面对 OKR 的到来，作为地产人需要及时转变工作思维，加强自我认知，充分好发挥自身优势，才能正确运用好 OKR 这一管理工具。
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正确使用OKR，是现代企业管理者的修行
纵观任何一家企业的发展历史，至少会出现某一个时刻，领导者必须做出改变，才能利用管理方式将企业提升至更高水平。改变的越及时，走下坡路的时间也就越晚。
OKR进入中国近十年，被认为是能够接替实施40余年的KPI，成为新一代的企业管理模式。
在落地应用中，OKR被分为“目标”（O）与可衡量的“关键结果”（KR）两大要点。
但是知易行难，想用OKR改变已有管理方式，企业往往会遇到诸多问题：
目标制定随意性大，计划形成的过程缺乏必要的讨论、共识，执行中缺乏推进跟踪，周期完毕也没有复盘总结，导致制定目标意义缺失，人浮于事；
公司、部门和员工三级目标体系之间缺乏关联和传导关系，各干各的，跨部门合作困难，难以对齐目标；
对于员工激励效果不明显，出现了优秀人才的流失，继而整个团队素质下降，大大影响了组织效率和战略目标的实现；
……
解决以上问题就是我们创办本次培训会的初衷，在这个火热的7月，我们将在经济中心——上海举办OKR专场培训会。相信听完这场课，你可以从中找到想要的答案。
导师简介
李金成 源目标OKR创始人兼首席讲师-
2009年，企业云呼叫SaaS软件创始人；2017年，点广SCRM项目联合创始人、首席讲师；2019年，源目标OKR联合创始人、首席讲师；深耕SaaS领域十余年，累计服务客户8万+
服务过的客户：贵州习酒、北京博士伦、益丰大药房、春雨医生、东风汽车、拜博口腔、游族网络、碧桂园、恒大、付临门、林清轩、聚好看、满婷、东方科脉、罗马瓷砖等
课程安排
A.M. 9：00-12：00
【趋势洞察】传统的绩效管理为何失效？OKR为何突然火爆？
【价值认知】数字化时代，OKR可以帮助企业做什么？
【结合绩效】OKR与KPI的区别和联系，如何结合使用
【落地实践】OKR在组织中的应用与实施环节解析
P.M. 14:00-18:00
【实战模拟】场景演示与剖析分享
【应用提示】OKR落地过程中要避免的4个坑
【工具加持】一款简单易用的OKR工具对OKR落地的重要性
课程对象
1、正在导入或即将准备导入OKR的企业
2、自己看了一些书、听了一些课，但在落地上遇到了很多障碍的企业
3、期待实现团队有效开展目标管理，从而提高绩效的企业
4、高速发展又同时充满不确定性的创业团队
5、寻求变革的传统企业
报名须知
上课时间：2021年9月15日
报名截止时间：2021年9月13日18：00
温馨提示：
为确保课程之后的OKR落地效果，建议企业负责OKR实施的核心成员全员参加，尤其建议企业一把手、老板、CXO、HRD的参与，谢谢。
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企业还是用不对OKR？这场OKR培训不能再错过了！
近年来，以OKR为代表的管理变革思潮愈加火爆，并在众多企业数字化转型的过程中，成为更加核心的一种管理思想方式。但是在寻求创新的企业中，有很大一部分是错将OKR当成KPI的替代品，将之当成一种绩效管理的工具。这其实是一种误解。
OKR不是KPI的替代品，而是另一种管理思维。
在疫情之后，企业对于创新驱动增长的渴求越来越迫切，才让OKR得以获得更多的关注，发挥更大的价值。
从硅谷诞生的OKR，在中国日渐风靡。而KPI的绩效考核方法的弊端也逐渐暴露出来。
企业在一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑的企业发展。
比如，某公司从内部孵化出一款新产品，给销售定下KPI是一个季度内实现200万营收。
为了达成这个KPI，老员工倾向于向自己的老客户推销这款新产品，并实行打包销售和大量优惠的策略。
但这些老客户是不是适合使用这些工具？这种销售方式对新产品推广到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思维下，目标可能会从具体数字，转化为一个方向“让更多客户看到新产品的价值”，从这个O拆解的关键结果可能会是吸引新客户，或是配合市场做一场活动。
在这一目标下，销售对产品的理解也会更加深刻，跨部门沟通协作更多，自我驱动力也会更加充足。而不仅仅是完成一个冷冰冰的数字。
对于销售人员来说，让他从心底里认可公司的产品，再加上公司柔性的管理模式（OKR），他会自主的去挖掘产品的卖点，从而让客户实现裂变式的增长。
因此，我们可以合理地猜测，国内企业现阶段对于创新的需求已到达了前所未有的紧迫度。
一方面，疫情之后，企业都面临着新业务增长的压力，提升效率正在成为企业的第一生产力；
另一方面，过去传统管理模式产生的问题越来越多，老板们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
OKR成为企业改革中斩断荆棘的利刃，但是这把刀该如何用，又成为企业需要攻克的真的难题。
企业在推行OKR的时候，常见的问题有：
1、OKR落地执行的时候理解不到位，导致用着OKR，却走回了KPI的老路
2、OKR绩效考核难以抉择。不考核不放心，考核又违背了使用OKR的初心，甚至会让OKR的效用大打折扣。
3、不知道该如何制定OKR。有野心的目标到底是什么样？O定几个合适，kr定几个合适？如何承接上级的目标？
4、员工在公司推行OKR的时候积极性不高。
5、OKR后续的跟踪、复盘、反馈难以推动执行。
……
所以：
- 到底什么是真正的OKR？
- OKR能为企业带来什么价值？
- 如何促成这些价值的实现？
- 如何避免把OKR用成了KPI？
- 如何制定有效的OKR？
- 如何避免把OKR制定好后被束之高阁？
这些问题都是我们企业在推行OKR时的拦路虎，究竟如何合理妥善的解决这些问题呢？
源目标将在8月26日举行一场线下培训活动，以“什么是OKR，这就是OKR！”为主题，特邀源目标OKR创始人兼首席讲师——李金成老师
为大家展开分享与回答。让你更深刻的认识了解OKR，让OKR对企业的价值贡献做到最大！
干货|合理的OKR设计流程，你学到了吗？
在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。
1、目标需要具备以下几个特征：
是描述性的。目标是对期望达到的成果的文字描述，可以不使用数字来量化;
具有挑战性。好的目标绝不仅仅只是对企业希望达到的业务目标的简单描述。它应该能够鼓舞员工向着更高层次的业绩迈进，因此目标必须极具挑战性;
具备现实性。在挑战性的基础上也应当考虑到现实的局限性，目标应该是基于现有能力的挑战，如果脱离实际，就会失去目标的激励性。因此，在理想与现实之间找到一个平衡点至关重要;
目标指向的结果是可控的。虽然许多工作需要多个部门合作才能完成，但针对某一个团队或个人的OKR，则必须由这个团队或个人来完成。
如果没有完成目标的原因是“由于其他团队或个人的过失导致的”，这就说明这个目标并不能被执行者完全掌控。在设计目标时，应该尽量避免这种情况;
·具有商业价值。所有的目标最终都是为实现企业的绩效目标而服务的，因此目标必须能够转化成对企业有益的可见的价值。
2、关键结果应该具备以下特征：
可量化。与目标不同，关键结果是衡量是否实现目标的标准，因此必须以可以被测量的方式进行描述，最常见的做法就是使用数字来定义结果;
有野心的。在高水平的目标牵引下，关键结果也应该是极具挑战性的;
应该具体化。关键结果是对抽象目标的具体化，因此在设计时，应该将目标细分成可操作、易测量的具体行为;
易于跟踪进展。好的关键结果必须能够定期的跟踪工作开展的程度，并且能够用客观的方式评估工作进展。如果直到季度的最后一天才能知晓是否达成了目标，这就不是一个好的关键结果。
设计者拥有自主权。关键结果不是公司和上级布置的，而是由个体或团队自发设定的，设计者应该具有自主权，并且对关键结果负责。
3、OKR的设计过程主要由以下五步构成：
第一步，起草。根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴，公司层级OKR应当召集高管团队，团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时，可以采用分组讨论的形式，将成员分成2-3人一组，每小组起草2-3个目标，每个目标起草1-3个关键结果;
第二步，提炼。汇总起草的所有OKR，在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述，并解答其他成员提出的问题，合并重复的OKR，对存在疑问的进行修改，初步确定最终将使用的季度OKR;
第三步，校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲，这一步尤为重要，因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。
这时，需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，明确哪些OKR需要其他团队配合完成，哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。
讨论的最终目的是与其他团队达成共识，并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR，校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
第四步，定稿。根据讨论结果修改OKR，并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程，以及与其他团队产生的承诺，获得批准后，形成最终定稿;
最后一步，发表。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。源目标的目标地图可以轻松解决。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事项上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。
备受关注的OKR，怎样才能真的OK！
之前有说过OKR也有不OK的时候，那么今天我们来讲一讲，如何让OKR真的OK！
1、跳出KPI的局限性
采用KPI绩效考核的公司，一般除了考核业绩结果也会对文化价值观进行考核，有的也会关注员工的计划，但是慢慢发展，就会发现绩效考核在管理上的一些问题：
•每年初设定绩效目标，年中回顾，年末评估，评估时年初年末目标已发生了较大变化
•缺少过程管理，一旦发现KPI达成有困难时，可能已错过最佳指导时机
•目标设定相对僵化，自上而下层层分解和承接，无法激发员工自我驱动及潜在能量
•年度的绩效评估缺乏过程跟踪及反馈，对促进员工成长效果不明显
2、从KPI思维到OKR思维
•OKR带来思维模式上的变化
KPI与OKR都是目标管理工具，但是其关注点还是不同的。KPI关注执行结果，而OKR更关注的目标与方向的正确性和有效性。通过例子来看一下：
例如：XX分公司需要全年完成10亿业绩，每个月约1亿，有3位服务主任，主要工作职责是走访专卖店，提供支持。以往他的KPI就是每天走访3家专卖店，走访完就算是完成KPI。
但走访质量如何？是否会对业绩产生促进作用？无法衡量。
转变为OKR模式后，每位服务主任都需要思考：“目标是每月完成1个亿，走访专卖店这项工作能否最大程度上支持到专卖店业绩的达成？
如果是，自己做哪些有效工作有助于专卖店达成业绩？“每位服务主任负责专卖店情况不同，都需要自行思考可以帮助专卖店业绩实现的最佳方案，并以此定义个人月度OKR，明确当月核心工作；
而作为分公司管理者可以根据每位服务主任制定的OKR，来进行跟进和辅导，推动业绩实现。
由此可见，传统的KPI模式以结果导向方式，驱动员工完成任务，而对达成路径缺少思考；在OKR模式下，可以激发员工的主观能动性，设定更具有挑战性的目标，并思考如何去达成。
所以，OKR具有一种能量，推动员工深度思考，不断超越自我，去实现一个又一个目标。
•OKR与KPI的模式融合
是不是有了OKR，就不需要KPI了？并不是如此，KPI是一种结果为导向的绩效管理制度，结果达成与否，可以量化衡量业绩贡献，也可以与员工的薪酬激励、奖惩直接挂钩。
而OKR不会直接影响薪酬绩效，是通过鼓励员工设定更具有挑战性或不可能的目标，过程中管理者倾注更多心力。
通过密切的关注、促导、辅导、发展等，驱动员工主动投放更多的努力和探索，达成更高的目标。
博采众长，在实践中将两者充分结合起来使用，发挥更大的效益：
每年年初，从组织层面制定公司全年KPI，各业务部门承接公司目标，并以此设定业务部门的年度目标，包括了基础目标和挑战目标。OKR则在年度目标大方向下，每月滚动设定及调整，全过程管理，保证年度大目标的实现。
明确了目标方向后，如何去达成？
OKR在此发挥效用，OKR的机制能够促进员工思考达成目标的多样化路径。
以分公司负责人为例，他需要思考每月做哪些有效工作促进月度目标的达成，由此设计不同月份的不同关键任务，例如：1月市场活动，3月线上营销，4月新品宣贯等；
这样先制定组织的年度目标，再转化为月度敏捷式目标（OKR）设定及过程管理，既关注结果，又关注过程，将目标、过程与结果进行有机结合。
3、让员工爱上OKR
OKR不仅仅是一种目标管理方式，更是一种思维习惯，如何让员工接受OKR，并愿意运用OKR的管理模式呢？
可以让人力资源部在各业务部门小范围试点OKR运作；做OKR介绍推文，此后保持每周1-2篇OKR专题推文，在这个阶段让OKR从被部分员工认知逐渐到被全体员工所关注和接受。
在关键落地阶段，由高层开始积极推广，用敏捷行动来推动敏捷管理方式，为OKR全员应用打好了普及的基础。
在理论基础的建立后以及确定实践的可行性，在公司全员铺开推行OKR。最后按月度进行设定、跟进、复盘，非高敏感的目标、进度、复盘总结等信息全员可见。
三个阶段循序渐进，逐级推动，使得OKR目标管理法能够在组织中逐步被适应并使用。
OKR可以让领导与员工共同探讨工作过程与路径，打开视角有更多维的思路和想法”“在拆解目标，制定有效路径和方法过程中，让团队凝聚力也增加了，所有人对于自己制定的目标会更有信心！
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OKR与KPI 大家觉得哪个更适合企业？
不能简单的说哪一个更适合，要看具体要看什么类型的企业。
OKR和KPI的区别到底是什么？
前者是结果导向，后者是过程导向。
简单来说，
OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。
就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？
它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。
OKR适合哪些企业？
1、 产品迭代型——科技信息类
需要不断地进行技术创新和探索突破，OKR帮助充分激发员工的内在创造力！
2、头脑风暴型——广告媒体类
鼓励大胆的想法和创新，僵硬的量化指标只会让其束手束脚，OKR目标管理法更加具有包容性！
3 、项目主导型企业
以项目进行产品运作的团队往往内部管理更加扁平化，OKR实施起来会更容易达到效果！
4、创业型公司
目标需要经常修正，OKR帮助强化目标牵引作用，动态聚焦，减少资源内耗！
5 、转型中的传统企业
要实现重大突破必然带来巨大动荡，OKR使上下同欲，行动一致！
一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。
而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。
OKR与KPI的本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。
当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要结合自己公司的实际情况去思考。