如何管理OKR？OKR如何设定比较好？
企业如何更好的管理OKR？如何设定才是比较好的OKR管理方式呢？下面来详细介绍一下！
一、如何管理OKR？
我个人建议通过源目标OKR管理公司OKR，通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环。精选最有价值的功能点，删繁去简使用率低的操作，做到了让员工一看就懂，一用就通。并且源目标OKR团队配备深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，已经帮助多家企业实现OKR落地，也受到年轻员工的认可。
学习OKR最难的是思维模式的转变，从结果导向变成过程导向，从控制性变成赋能型，调动员工进行自我管理。
二、怎么更好的设定OKR？
1、多久设一次OKR？
其实各公司，各行各业的周期是不一样的：比如，字节跳动是双月OKR，谷歌是年度+季度OKR，也就是公司可以写年度OKR，部门和员工可以写季度OKR。如果我们的工作速度非常快，比如一些物流公司，工作节奏快，可以写月度OKR。
2、好的关键结果是什么？
确定关键结果的方法是整个OKR的灵魂。关键结果本质上是衡量父目标成功与否的指标。关键结果明确地告诉您实现了多少目标。请注意，关键结果是结果，而不是活动/任务。
三、OKR打分方法有那些？
1.） 谷歌打分法
谷歌和英特尔用1分制，即在0分到1分之间进行评估
2.）交通灯打分法
我们还可以用交通灯打分法，绿色表示一切顺利，黄色表示警戒，红色代表着失败
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百度在初期制定OKR时候犯了哪些错误？
百度在制定OKR的时候犯了哪些错误？今天小编就根据百度OKR制定来给大家阐述一下，这些错误不能犯！
2019年春节过后，百度开始了OKR改革的浪潮，这场自上而下的改革让百度全体无一能够置身事外。还变相的推动重建了百度文化、管理体系的重建。
我们现在觉得，用OKR代替陈旧的管理方法没毛病，但是作为百度的一把手，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心。
有趣的是作为关键人物，他在第一时间为自己制定了OKR。
其中，他认为最重要的一个目标就是——提升百度的组织能力。
为了实现这个目标，李彦宏提出了一个关键结果是：激发从管理层到一线员工的主观能动性，在新的一年钟，要比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的工作。
明眼人可能看出来了，李彦宏描述的这个关键结果，并不符合我们OKR制定的关键结果标准，所以是个反面案例。
我们复习一下，一个好的O，具备的要点：
Specific(明确性
Measurable(可衡量)
Attainable(可实现)
Relevant(相关性)
Time(时限性)
首先，它不够明确，没有说做某一件明确的事，如何激发员工意识，也没有具体的衡量标准，不好判断这件事情做到什么程度。
其实，我们把这个OKR的制定修改一下。
“通过在全员推动新考核激励制度，激发全体员工主人翁意识”
这样就比较清晰明确而且可衡量了。
你看，百度一把手在OKR制定的时候也会犯错误。可见有专业知识指导是相当重要的。
那么，我个人总结了团队在制定OKR的时候，最容易犯的5钟错误，给大家分享一下，以免踩坑。
第一种：不知道目标哪里来。
一般来说，员工OKR制定的目标有三种来源
1.来自领导的KR，或者领导布置的某项具体工作
2.来自你的本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破
3.来自其他部门的需求，举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。
第二种:目标不聚焦
举例，公司要推行OKR，让大家制定OKR。
有人就把自己的日常工作，事无巨细地列出来，写满整整两张A4大小的纸。可是这哪里是OKR制定呢，明明就是任务清单！
要想避免这样的错误，最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来，然后挑出最重要的三个OKR目标，配上3个关键结果，这样才能让OKR制定的清晰。
第三种：关键结果不够量化
举例，销售岗位的OKR制定经常是这样描述目标的：及时回款，做好客户的留存。
可是这个及时到底是多长时间，留存比例达到多少才算好呢？好的关键结果应该这样写：XX天内回款，确保客户留存率超过XX%。
如果是一些不好量化的工作，比如文案、设计，就可以用客户满意度、完稿率这一类反应质量好坏的指标，作为评判OKR的依据。
第四种常见错误：OKR缺少挑战性
面对公司大力推广的OKR，员工可能会担心，是不是变相给我加KPI啊，如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办？于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作，避免犯错，避免挑战。
其实，OKR设定的目标是与KPI弱挂钩的，应该是持续性改善的挑战，通过工作中的小创新，去解决问题。
第五种：关键成果不足以支撑目标
这个是什么意思呢？其实就是OKR制定的路径出了问题。
例如，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。
只有当关键成果全部实现后，目标100%会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：线上销售新品1个亿，线下门店销售老产品1个亿。这样制定OKR，是不是就和目标强关联了呢。
除了以上5种，在OKR的制定和落地过程中还有很多细碎的小细节需要我们注意。今天分享李彦宏OKR制定的小故事，也是希望能帮助到我们管理者避开OKR制定的坑。
不可否认的是，李彦宏引入OKR的用意，OKR不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。事实也不断证明，OKR制定得好是有能够聚焦，对齐目标的好处对许多企业，乃至个人来说都是无价的。
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OKR有什么用？为什么要用OKR？
OKR最近几年比较火爆，尤其针对传统企业需要转型以及年轻化的互联网公司，那么OKR有什么用？为什么要用OKR？下面给大家阐述一下！
根据百度指数数据，OKR一词在2014年才有零星搜索，而在2017年突破1000指数，如今搜索指数已经突破3000.
究其原因，则是因为OKR最早是诞生于美国硅谷的一种企业管理方法，后由从美国硅谷回国创业的管理者带入我国。2014年之后，国内大厂百度、华为开始应用OKR这种管理方式，才真正的让OKR走进大众的视野，被更多人所熟知。
一.什么是OKR？
OKR可以理解为目标与关键成果法，可以拆分成两个部分来看
O（Objective）：即承接战略，近期团队应该聚焦什么目标。
KR（Key Result）：团队应完成哪些关键任务来支持目标达成，分解到动作落地执行。
基于以上，我们可以认为，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。主要以明确团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”为导向的管理方法。
二.OKR有什么用？（为什么需要用OKR）
相对于自然的职业发展，目前企业都更偏向于员工自身的培养。而基于员工自身意愿目标来衡量，OKR的三点特性则可以使管理者更好地掌握主动性。
1、聚焦重点
使命和愿景是支撑公司或者指导公司发展方向的最重要之处，所以，O一定是来自于公司的使命和愿景，KR自下而上的对齐方式，以目标为导向分解出来的目标，让团队工作目标更加明确、清晰。
2、高效协作
OKR系统使企业的目标透明化，帮助纠正和减少公司及个人的目标偏差，每一层的员工都可以进行自身目标偏差的更正，使得企业的目标更具一致性，让所有员工在透明的文化下工作，有助于企业的战略发展。
3、鼓舞士气
与传统的KPI考核不同，OKR虽然也要结果，但更注重拿结果的过程。在KOR体系中，充分激发内在动机，增加员工工作热情，才能让其自动自发迎接挑战，在挑战的过程中实现个人价值。
而且OKR将目标与绩效弱关联，让每个员工可以放开手脚去实现自己的目标。
三.OKR怎么制定？
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。而且KR必须要由下至上制定，也不能从中层领导承上启下，一般遵循以下几个要领：
1、抓住少数关键结果：
通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “投诉率＜99.9%”，还需要“通过用户满意度评分”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
2、描述结果，而不是任务：
先进行关键结果设计，再推定任务步骤，这样更加清晰逻辑也更加紧密
3、要有明确的负责人：
有趣的是KR的负责人并非人为指派，是由成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是比较好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
4、设计能够有期中进度的KR：
好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如，餐饮行业中的客户满意度等，应转化为客户流失率或者投诉率等具备等同衡量效果的KR。
总的来说，OKR在企业前进过程中的促进作用已经为大多数企业管理者津津乐道。
现在，复星、知乎、猎聘等各大企业都在争相推行OKR目标管理。而应用OKR的优秀企业也身体力行地展示了其在目标管理上的优越性，并不断创造更多的价值。
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帮企业OKR落地3年，这10个坑，每个都足以埋葬管理者
OKR 进入中国已有 6 年，但大部分管理者对其仍知之不详——有人用它替代 KPI 、有人分不清 O 与 KR 的界限、有人将 KR 当成工作计划……OKR 不但没有成为助力，反而成为了阻碍。
无论是身边的朋友，在OKR落地的时候都会遇见许多坑，那么如何规避这些坑呢？我们这就来全面解析一下。
孙子兵法有云“上下同欲者胜”，OKR 就是要保证“上下同欲”。
有人会说，“老板的目标是执行长期战略，看起来挺虚的，干上 10 年都未必能实现，我该怎么制定自己的 O 呢？”
在 OKR 里，我们要通过短期工作的更迭实现长期战略的落地，比如我先思考未来 3 个月，我应该做什么；再去思考未来 1 年，我该去做什么。做哪些工作才能帮助组织实现目标？
其实在这里，OKR 与 KPI 的区别就开始显现出来了， KPI 是简单粗暴的分解老板的目标。比如老板确定今年销售目标是 10 亿，各部门就会每人领几亿的目标回去完成。
但 10 亿的销售目标并不是每个部门负责人的目标，他们或许并不认可，因此也很难上下同欲。但 OKR 的实施过程是对齐和支撑，人人都要思考，什么样的工作，才能帮助团队实现目标，这是一种向上的支撑力。
不单单是垂直方向要目标对齐，水平方向上也要对齐。兄弟部门或协作部门的 OKR 不能出现冲突，应该一起讨论、交流、研究。
而且相比于 KPI ，OKR 更加强调主观能动性，且不与奖惩挂钩，对团队的自我成长更有帮助。
有的公司一年调整一次 OKR，有的公司半年一次，甚至是一个季度一次，挺像敏捷开发。但周期不重要，周期是根据公司情况来制定的；重要的是固定，OKR 的执行周期一定要固定下来。
通常情况下，我们不会更改 KPI ，除非老板想改。但我们可能会调整 OKR，根据实际情况更新，比如回头看看，一个月前制定的 OKR 是否合理？但与此同时，O 最好不要变。
OKR落地实施，也有简单的“三板斧”技巧：
1、设置目标，对齐目标，方向聚焦；
2、执行目标，每日更新进度；
3、评估目标，自己为自己打分，千万不要将其变成考核。
有人说，一些 KR 每天看不出变化，怎么办？这时我们就要尽量将 KR 与日常工作任务关联起来，以便我们推动 OKR 的实施。这样操作下来，每周的周会上，我们都可以一起回顾下，OKR 有没有向前推进？遇到了哪些问题或阻碍？如何定期优化？
OKR 非常强调自我调整、自我成长，这是整个文化中需要去追求的目标。
刚才我们说过很多 OKR 和 KPI 的区别，也引申出一个问题：看起来，OKR 比 KPI 更好，到底应该选择谁呢？我的建议是，将 KPI 与 OKR 做一个有效结合，不能单纯地废弃其中之一。
OKR落地实施的 10 个“坑”
下面我们谈谈 OKR 实施落地的是 10 个“坑”，其实很多内容，我们刚才已经讲过了，我会整体总结一下。
1、将 OKR 当成一个绩效考核工具。我曾经听到另一家公司的朋友说，他们老板内部宣布了，“从下个月开始，用 OKR 代替 KPI 进行考核，KPI 废弃。” 当时我一听，就替他们公司捏了一把汗，用 OKR 代替 KPI，OKR 最终也会变成 KPI ，导致团队保守制定目标，各扫门前雪，没人愿意冲锋陷阵；
2、用 KPI 思维去做 OKR。分解目标而不是支撑目标。尤其是在传统行业，已经习惯了 KPI 的思维，千万要小心。如果有人说“目标分解”，那么他就不是在谈 OKR，而是 KPI；
3、O 不要太多，目标要聚焦。这点我们上面已经谈过了；
4、KR 不够量化而无法评估。有人定义的 KR 是“提升系统安全性”，我们没办法衡量什么叫“提高”，连度量方法都没有，所以这不叫 KR；
5、将 KR 当成代办事项。同样，我们前面也有解释到；
6、KR 不够挑战或不切实际。出现这种问题，OKR 就失去了意义，不再具备激励员工成长的作用；
7、目标不够对齐。这一点我们前文也解析过；
8、忽略定期的复盘和更新。很多朋友 OKR 写完了，就扔一边去了，等到季度结束了才拿出来，这样就没有意义了；
9、忽略评分环节。同样属于 OKR 标准流程没有执行完；
10、认为 OKR 可以取代 KPI 。任何工具都不是完美的，都有缺陷，包括 OKR。OKR 不能保证目标一定实现，也不能帮助你做出正确决定，更不能让缺乏上进心的人变得优秀。它只会让优秀的人、优秀的团队、优秀的公司变得更加优秀。相反，KPI 也是非常好的工具，只要你使用得当，找对关键指标。
所以 OKR 如果用的不好，变成“炸弹”也是有可能的，我们不要对它太抱有幻想。我希望大家可以深思一下，OKR 到底适不适合自己的团队？
OKR 的落地捷径
制定 OKR ，确实是有技巧可寻的。我不讲太过详细，尽量为大家讲解一些重点问题。
在制定 O 的时候，有两类问题大家需要重点关注：
第一，你可以检查一下，是否是以动词开头的。比如说“打造高效研发团队、落地工程师文化”。打造、落地，这些都是动词，都算动词开头。
第二，尽量使用通俗易懂的语言来表达 O 或者 KR。有的同学一条 O 或者 KR 长达几十字，里面甚至还有逗号、分号之类的，最后自己都不一定看得明白，更别说其他人了。一条成功的 O 不但清晰、简洁、明白，最好还能附上一句描述解释，说明前因后果。
制定 KR 的时候，要注意用数据说话，也就是说，要可以度量、可以检验。但这并不意味着，KR 里带有数字就是一个好的 KR。至少，KR 里的数字要具备挑战性，不能是日常工作的一部分。
接下来，我们要讲一讲执行过程中的一些技巧。
每个人的 OKR 都是通过 Task 推动的。那么在开周会时候，每个人都可以回答这么一个问题：本周，我做了什么样的工作任务，对我个人的 OKR 有没有推动作用？有没有影响力？
如果你发现几周下来，工作与 OKR 没什么关系，就要反思一下自己的 OKR 是不是足够聚焦了。同理，也有同学抱怨道：“工作任务都完不成，哪有时间完成 OKR ？” 其实我想说的是，如果你的 OKR 用对了，一定不会问出这样的问题，OKR 应该与你所要聚焦的工作密切相关。
关于 OKR 的复盘也非常重要。每个季度结束以后，我们可以开两个小时的会，一起复盘一下 OKR 的执行过程。这也是段特别美妙的时光，团队伙伴们一起探讨。
关于 OKR 的自我评分标准，我可以给大家举个例子。比如，我们 OKR 的设定周期是 3 个月，目标是每月做一次代码评审。数据要根据实际情况调整，我们此处只是举个例子。
第一种情况，每个月你都完成了代码评审，连续三个月，确实都做到了。此时不要给自己打 1.0 分，要给自己打 0.7 分。因为这是你希望达成的目标，实际上也达成了，没什么意外；
第二种情况，如果你每周都做一次全员代码评审，恭喜你，可以得 1.0 分。这种情况一般是，该目标不太可能达成，但实际上完成了，可能有一定的运气成分，通常也极少出现；
第三种情况，三个月的周期内，只做了一次评审。那么评分是 0.3 分，代表着你本该完成，但实际没有完成；
第四种情况，一次代码评审都没做，不好意思，只能打 0 分，等于根本就没有推进过。
涉及到评分，一定要实事求是，做到问心无愧，不要骗自己。在 OKR 的落地实施过程中，我们也经常强调“信心指数”的概念，用 0 到 10 来衡量对任务的信心指数，0 代表毫无把握，10 代表十足把握。通常，KR 的信心指数为 5，代表只有五成把握，“跳一跳就够到了”，但不努力一定无法完成。
大家一定要注意，在 OKR 落地的过程中，有两点非常重要，一是 OKR 的土壤；二是 OKR 的根基。
土壤是什么？土壤就是团队文化。好的团队文化能让 OKR 落地时事半功倍。根基则是团队成员的内驱力，有内驱力的人，才有向上的动力。
当好的团队文化、内驱力与 OKR 有机结合之后，三者会形成一个螺旋上升的过程，OKR 会反向激励团队文化，让内驱力变得更强，好上加好。但反过来，OKR 也不会催生出好的文化和内驱力，这点再次提醒大家。
OKR落地——一切源于目标
今天，其实我为大家分享了 OKR 的核心概念。OKR 说到底，其实是对人性的一种封装。就像管理工作，其实管理的是人性。所以 OKR 是一套管理工具，非常适合于产品研发驱动的创新型工作。
当我们定义 OKR 的时候，实际上就是在作出承诺。OKR 将“底层技术”进行封装，对外只提供两个 API，一个是 O，另一个就是 KR。
所以我们不用去关心，OKR 究竟封装了多少人际心理学以及人性需求，只要正确的去设定好参数，OKR 就会释放它的价值。所以 OKR 是一个非常高明的、人性化的管理工具，这是实践 OKR 几年后，我和圈内很多朋友，都逐渐产生的一种非常强烈的认识。
顺便我想为大家介绍一下源目标OKR。通过八大模块，快捷完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用，现在已经帮助多家企业解决问题，实现业绩增长!也欢迎体验源目标-OKR目标管理工具。
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学字节跳动实行OKR就能管理好员工了吗？
外界长期有一个误读，OKR是不是就只要结果，不管过程？其实不然。
到底如何理解OKR管理的精髓，张一鸣曾经做过一个不错的比喻。
他把CEO大脑比喻成计算机，计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；
一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。
第一种，超级计算机型的 CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。
第二种， 分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。
具体来讲，Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context，自上而下设立目标以及实现路径，而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。
撕下OKR浪漫面纱后，我们有必要来看一下OKR使用的场景。
创新型组织、创新创业公司更适用于OKR。
下图能够让我们更好地去理解创新型组织。
“创新型组织”大部分目标都是探索型目标，即目标一开始并不清晰，或者对于如何完成目标，并没有现成的经验可遵循。
随着过程的推进，目标需要根据行动的反馈，及时被调整和改变。而根据调整后的目标，行动也随时会发生改变。这种情况下，创新能力是最重要的考量因素。
这里的创新是指广义创新，而不仅是研发类的狭义创新，即在高度不确定的情况下，及时反馈、及时决策、及时调整的能力。
对于创新型组织来说，最理想的管理工具是OKR而不是KPI，因为：
经历过创业公司的CEO、CXO都会有深刻体会，如果用KPI管死团队，那么老板舒服，因为可以清晰简单地去控制员工，但是即便成功PUA了员工，让员工遭受辱骂都不肯离开，那又如何？
创新型组织跟效率型组织不同，创新型组织没有那么多重复的目标，而是需要自下而上探索。
流水线工作更注重效率，即谁能以更低的成本，更快、更好地完成目标，谁就能获胜。效率型组织要求大家都采取同一个规范去工作，以免因个体差异性导致的效率和协同问题。
这就是我们为什么会发现，今日头条、阿里巴巴等大公司里都有非常完善的培训体系，但是大部分岗位却几乎没有一份完整的“岗位说明书”。
千万别把OKR仅仅作为一个时髦热词挂在嘴边。使用OKR之前，一定要来检查一下自己的场景。
对于很多管理者和员工来说，可能你在用OKR并不自知，也可能以为自己在使用OKR，但其实走的却是KPI的老路。
其实越去理解去实践OKR就能发现OKR其实也是一个柔性管理工具，应该随着公司不同阶段、发展节点而应时而变。
即便使用OKR，也不等于完全放任过程或者态度，必要时也需要拧拧发条。
即便全网鼓吹的字节跳动也并非全知全能，也不是每一个部门都高歌猛进，很多字节系的产品可能昙花一现，你现在未必记得，比如悟空问答、多闪、飞聊，还有字节跳动一直不惜重金布局的教育领域，字节跳动也曾推出过Gogokid，太多APP可能来不及让你看到、做出声响，就已经被放弃了。
身处其中的员工，其实也是冷暖自知。
公司飞速发展中也会有很多问题存在，一个自我迭代力强的学习型组织才能立于不败之地。
打铁还需自身硬，管理中没有万能解药。
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KPI渐渐失宠，OKR在绩效管理中能起到什么作用？
KPI渐渐失宠，OKR在绩效管理中能起到什么作用？
周末在家里窗台上听着雨，想起了周五给公司开的双月复盘会中提到关于源目标的事情。
在起初，大家都不是那么清楚我做OKR工具的动机在哪里。不理解和质疑常常像这沪上六月的梅雨一样笼罩着我。
更多人问我OKR这东西到底有什么好处？对企业有什么用？……
引入OKR工具就能帮我们管理好员工的目标了吗？……
对于这些，其实我自己除了一些文本上的“死回答”之外，自身也在不断思考。
“OKR在绩效管理中的亮点在哪里？如果决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？……”
今天就把我自己的思考和对自己产品的理解和大家分享一下。
一、OKR在绩效管理中的亮点在哪里？
提起经典的绩效管理体系，我们都知道它一般包含有四个阶段
其中在绩效设定阶段，通常对于成立五年以上的成长型或者更久远一些的成熟型企业而言，很多目标有不少是以KPI的形式展现的。
但是KPI又会有许多痛点，比如：
在快速扩张型组织中，如果所要设立的目标是在没有任何历史数据或者同行业的标杆参考的情况下，怎么办？
对于转型期组织同样也有类似的情况。
或者，组织团队力量限期完成探究并且迅速解决，怎么办？
这时候OKR管理工具就可以很好地解决这个困境。
如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。
还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢？代价哪个更合理呢？
那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。
还有，在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。
至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。
于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。
……
同样地，运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生或者发酵，大部分都被消灭在萌芽状态了。
那么，如果公司决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？
OKR管理工具：
用正确的方法做正确的事情
OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说，O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？”。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些方式可以做到？”
所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；
从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点
一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是争论。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”就已经颇费周折。
那么再说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助个人或者组织实现目标。
当然，KR必须同时具备下列的特征：
传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。
而通过OKR取得共识方式是“对齐”——强调整体的聚焦。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。
在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的顽疾也会随之消失。
让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。
甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。
那么，如果引进OKR 工具管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
• 高管团队的决心和执着；
• 至少中层和中层以上管理者对于绩效管理知识和OKR管理工具的深度掌握；
• 开放、尊重、务实的沟通文化；
• 具有自驱力强的员工占较大比例；
• 相关配套的管理制度和激励机制要到位并且简约；
• 强大、灵活、平台化的管理软件（能够支持个性化的绩效+OKR需求）；
其中，前三项是必须且必要的条件。
即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进。
这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。
特别需要注意的几点
第一点如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。
第二点如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中冗余管理者居多。
那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。
迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。第三点如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识。
逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊……无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人。
借助绩效管理系统和OKR工具，淡定地从核心目标、关键结果、运行效率、数字化转型/升级等方面。
务实地融入业务运营的过程，让企业的核心竞争力快速提升，让更多人才涌现并且有施展才华的空间。