外界长期有一个误读，OKR是不是就只要结果，不管过程？其实不然。
到底如何理解OKR管理的精髓，张一鸣曾经做过一个不错的比喻。
他把CEO大脑比喻成计算机，计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；
一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。
第一种，超级计算机型的 CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。
第二种， 分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。
具体来讲，Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context，自上而下设立目标以及实现路径，而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。
撕下OKR浪漫面纱后，我们有必要来看一下OKR使用的场景。
创新型组织、创新创业公司更适用于OKR。
下图能够让我们更好地去理解创新型组织。
“创新型组织”大部分目标都是探索型目标，即目标一开始并不清晰，或者对于如何完成目标，并没有现成的经验可遵循。
随着过程的推进，目标需要根据行动的反馈，及时被调整和改变。而根据调整后的目标，行动也随时会发生改变。这种情况下，创新能力是最重要的考量因素。
这里的创新是指广义创新，而不仅是研发类的狭义创新，即在高度不确定的情况下，及时反馈、及时决策、及时调整的能力。
对于创新型组织来说，最理想的管理工具是OKR而不是KPI，因为：
经历过创业公司的CEO、CXO都会有深刻体会，如果用KPI管死团队，那么老板舒服，因为可以清晰简单地去控制员工，但是即便成功PUA了员工，让员工遭受辱骂都不肯离开，那又如何？
创新型组织跟效率型组织不同，创新型组织没有那么多重复的目标，而是需要自下而上探索。
流水线工作更注重效率，即谁能以更低的成本，更快、更好地完成目标，谁就能获胜。效率型组织要求大家都采取同一个规范去工作，以免因个体差异性导致的效率和协同问题。
这就是我们为什么会发现，今日头条、阿里巴巴等大公司里都有非常完善的培训体系，但是大部分岗位却几乎没有一份完整的“岗位说明书”。
千万别把OKR仅仅作为一个时髦热词挂在嘴边。使用OKR之前，一定要来检查一下自己的场景。
对于很多管理者和员工来说，可能你在用OKR并不自知，也可能以为自己在使用OKR，但其实走的却是KPI的老路。
其实越去理解去实践OKR就能发现OKR其实也是一个柔性管理工具，应该随着公司不同阶段、发展节点而应时而变。
即便使用OKR，也不等于完全放任过程或者态度，必要时也需要拧拧发条。
即便全网鼓吹的字节跳动也并非全知全能，也不是每一个部门都高歌猛进，很多字节系的产品可能昙花一现，你现在未必记得，比如悟空问答、多闪、飞聊，还有字节跳动一直不惜重金布局的教育领域，字节跳动也曾推出过Gogokid，太多APP可能来不及让你看到、做出声响，就已经被放弃了。
身处其中的员工，其实也是冷暖自知。
公司飞速发展中也会有很多问题存在，一个自我迭代力强的学习型组织才能立于不败之地。
打铁还需自身硬，管理中没有万能解药。