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OKR案例分析，哪种类型的企业适合OKR？
OKR是整个企业紧密联结起来的重要工具，也是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践，同时，还能促进全员思考，形成员工与团队协同工作的思维模式。
从英特尔到谷歌，OKR都是作为全员使用的目标管理方法，来激发员工的内驱力与创造性。
OKR作为一个舶来品，引入中国，有三类企业特别适合推行OKR目标管理模式。创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。
这些企业推行OKR的时候，基层员工的参与程度是成败的关键，因此需要特别注意基层员工认知的培训，采用员工喜欢的方法（如文化活动宣导等）进行导入并激励员工使用。
一、创新型组织，权利下放
创新型组织更为注重扁平化管理，指挥链条短，且企业部分资源和权利下放于基层，对基层员工的决策与自主能力要求比较高。
采用OKR目标管理模式可以让企业的独立运作和自我管理更加有效，整体运转量化有序。这类企业的代表是科技型企业。
大家熟知的字节跳动是国内使用OKR较早的公司之一。字节从2013年5月开始导入OKR，至今已有8年时间。张一鸣认为，OKR是确保信息通畅的底层逻辑，所以他每个季度都会花一两天制定自己的OKR，并且将自己的目标公示出来。
此外，创新型组织大多以知识型员工为主，员工素质与能力均比较高，自我管理能力强，在工作中更希望有创新，挑战自己的潜力，实现自我价值。
OKR能够更好地实现这一点。医疗企业、设计公司等都属于这一类型。
爱奇艺5000人全部实践OKR已有两年多，做出很多引领行业的创新尝试，核心领导团队始终聚焦重点方向。
OKR实施几个季度下来，团队内逐渐形成一些通用语言，经常会听到这样的讨论：“这件事的OKR是什么？对用户的价值何在？够不够挑战？如何体现创新和突破？”
这正是OKR创新与挑战的核心价值所在。
二、创业型企业，管理体系化
企业在创业过程中往往面临着很多业务的不确定性、困难和挑战，另外，创业公司整体管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的经验在管理，缺乏管理方法论。
因此，公司在落地OKR时，特别需要关注员工的培训，让导入与辅导阶段更体系化。
湖南天然工坊是一家2015年成立的年轻公司。管理职能的缺位，在企业人数少的时候还不太明显，但当企业规模逐渐扩大，在目标执行效率上逐渐感觉吃力。
2019年初，天然工坊在竹妃产品部率先开始OKR的导入试点。
竹妃产品部的OKR落地实践
第一阶段：一年左右，自学/自主推行OKR，摸索试点和落地。OKR正式赋能，线上线下辅导同步进行
第二阶段：建立双委机制推动落地。OKR三中全会落地（共识会、进度跟踪会议、复盘会议）
产品部用了一年多时间自主推行OKR，发现虽有一定成效，但很多细节做得并不好。比如，很多员工只关注KR忘记聚焦O；
或者在工作过程中忙于帮助别人完成OKR，把自己的工作给遗漏了；
还有些员工不敢写挑战目标。由于都是自学，员工对OKR的理解也不一致，持续深入推进遇到瓶颈。
2020年初，天然工坊决定全员导入系统化的OKR。进行过系统化集训后，天然工坊建立起整体的OKR思路和理解。
并设置了“双委机制”负责OKR的推行——组成“政委+班委”的OKR委员会，政委全权负责学习、活动、OKR板块的人力资源管理，各部门的班委负责推动OKR在各部门的落地实践。
简单来说，政委负责全盘推进，班委负责细节执行。
这次OKR导入过后，产品部员工的OKR执行积极性、团队协同能力和工作效率再次得到提高。
三、传统企业转型期，带动资源支持
数字时代来临，许多传统大型企业开始谋求转型变革。OKR能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源支持和参与公司转型变革。
2018年12月，美的集团进行新一轮组织结构调整和战略变革，发现依靠KPI或考核无法促进创新或根本性的突破。
于是，美的引入OKR管理五大战略项目。战略组所有成员学习OKR，制定出OKR后达成共识，同时组织项目组成员完成定期的OKR复盘和项目复盘，对相关问题进行分析并给出建议，对项目实施的成果予以总结。
实施OKR后，员工不仅改变了工作思维，心态上也发生变化，更有自驱力。OKR让大家形成愉悦的工作氛围，目标一致，不讨价还价；心无旁骛地去战斗，最终顺利完成战略项目。
无论是哪种类型的企业，在推行OKR的时候，都要根据企业的实际情况去落地，更需要领导的引领示范作用，带动员工的热情去推动OKR的执行！
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OKR制定中KR设定容易犯的两个误区
如何制定好OKR中的KR呢？很多人在设定KR的时候容易犯的两个误区，下面来详细介绍一下！
一、长效误区：变动过于缓慢
长效误区是指：企业管理者设定的KR变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。
例如：一家初创公司打算在公司推行OKR，于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。
但是由于该公司还处于起步阶段，各方面业务还不成熟，发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说，提升公司整体的业务水平不可能马上做到。
但是管理者制定了这样的关键结果，员工也不得不硬着头皮去干。
为了提升企业整体的业务水平，员工只能放弃公司突出的优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使得公司各部门的发展比较均衡后，在整体提高公司的业务水平。
受资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更别说要提高公司整体的业务水平了。
最后，该管理者发现，公司的业务水平不仅没有提高，反而下降了！
事实上，类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈，无法满足企业快速发展的需求。
假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果，就很难让员工抓住当前工作的重点，并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫，即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果！
这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长，企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作，自然也无法对员工的工作做出有效的指导，
在这种情况下，员工的工作很可能会脱离正确的轨道，而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误，这会对企业的发展造成严重影响。
二、终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在制定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
比如：某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标（O）据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额，并将销售额细分到每一个员工身上。
公司管理者在制定关键成果KR时，详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在制定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。
在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。
很多销售人员在向经销商销货的时候，为了完成当月销售额，就向经销商强烈推销，本来要进门2000件商品，最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品，下个月的进货量就可能会低于2000。
表面上看是完成了销售额，其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展没有好处。
以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果，也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。
采取不恰当的方式，获得短期的收益，但是不利于公司长期整体的发展。
以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区，各位要谨慎勿入哦！
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OKR与KPI有哪些共同之处？
OKR与KPI的关系并非如此焦灼，二者在很多地方都有共通之处。具体有四个共同点！
1、聚焦关键和有挑战性的目标。无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。
一个最经典的例子，说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。
这就是KPI建立个人目标和组织目标联系的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。
3、定性目标与定量目标相结合。这是目标管理法里最关键的一点。
定量是看结果的，定性是看过程的。
KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。
对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
4、注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。
OKR在制定目标的时候，就是模糊的，是关注长期的等待被实现的目标。
所以，目标管理不只是美好的概念，而已经转化成了具体的工作方式和方法。
客观来说，KPI只是在一些行业失效，但并不代表完全被取代，在传统制造业，KPI依然适用。只不过OKR更适合管理VUCA时代背景下的员工，以目标为指引，充分发挥每个员工的主观能动性，为企业创造价值，实现个人的成长！
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OKR与KPI的三个差异点是什么？
大家都知道OKR与KPI是有所区别的，重点体现在哪里呢？下面有三个差异点你需要了解一下！
OKR和KPI的本质差异：立足点、设计过程、驱动机制
1、设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。
而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。
OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！
OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。
2、设计过程存在差异。KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。
对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。
团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。
OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。
3、驱动机制的差异。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。
第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。
•你达成了，就给你这些；
•你超过了，就多给你一些；
•你没达成，就少给或者不给你。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。
其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。
德鲁克说：“每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。”
在OKR出现的时候，很多企业把KPI放在了OKR的对立面，甚至出现了“去KPI，拥抱OKR”的言论。
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企业实施OKR需要避免的9个坑！
不管出于什么目的推行OKR，最根本的意图那肯定是为了能更好的进行企业管理激发员工自驱,提升组织效能。
但是有的时候欲速则不达，为了OKR而OKR就很尴尬，想要顺利的推行这一管理办法，有些需要注意的点，不管是已经在用或者准备要用的同学不妨都看看，源目标和大家一起碰撞一下思维的火花。
1、不做宣贯，拿起来就用
看到别人在用，不管三七二一就要照搬。“XX公司不是用的挺好吗？咱也试试。”XX公司用的好正是因为人家是XX公司啊。
要推行一个新的管理工具，所涉及的组织和人都必须要充分理解。切忌想当然的推，以为大家都知道这个热门概念，知道和应用那是两个层面的意思。
2、推进部门自high
要做任何管理工具的迭代和升级那必须得到公司核心管理团队的支持。尤其是OKR，这涉及到方方面面的人和事。
前期责任部门要花大量的时间成本去做导入，避免可能出现的“拉跨”现象。特别是领导要带头使用，起到引领示范作用。
3、大、小组织战略不清晰
其实这个诱因不单独存在于OKR，普遍存在于组织中各个环节。
但凡组织战略不清晰就会造成各种程度的内耗，如果你希望用OKR作为管理工具，那么实施的组织中战略目标要尽量清楚，否则就是盲人摸象，你O了腿，他O了鼻，风马牛不相及。
4、不关注过程
O咱们定了，就开始行动吧！怎么样熟悉吗？是不是很KPI？对，不关注过程的话，那咱们就用KPI就好了，费劲弄OKR做什么呢？
在这多提一句，可以去了解一下什么是承诺型OKR和愿景型OKR，也许会对你有所帮助。
5、纯粹的压力拆分
OKR的编写与制定需要有一个沟通的过程，并不是自上而下强硬施加的，这就好比制定企业经营计划的时候需要反复论证。
有时自下而上的沟通会对公司总目标的制定有意想不到的帮助，当然这不是说要陷入无尽的扯皮中，是要创造正常的沟通环境，让所有有用的意见都能被采纳！
6、不对齐
我们的团队不能做成各自为政的目标孤岛，要凝聚成一个整体！用OKR管理法最关键的就是对齐，纵向横向对齐。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
只有对齐了目标，公司才能聚焦资源和人力物力，去完成最重要的工作！员工也才能对公司整体的工作方向和工作进度做到心中有数。
7、不跟进
破坏力仅次于上条，制定完OKR后必须要有定期跟进的管理动作。会议、报表、复盘各种各样的动作选取合适于当期组织的一种，不然就跟咨询病一样，方案很完美，落地很可悲。
8、评分标准不统一
其实这个也不单单针对OKR，但凡涉及到评判的动作都需要发起部门/端口给到一个相对清晰的评判标准，并且跟各级评判人达成一定程度的共识。
否则评判全看心情，那就是本末倒置了。
9、认为发起人是唯一责任人
OKR是一个组织行为，需要这个组织中的每一个人都找到自己的位置，形成合力推进。而不是说“这个是HR发起的，找HR吧。”
从个人到部门到企业整体，强共识，形成由内而外的驱动力，由点到面的连携。
以上是目前普遍存在的问题，少踩坑多沟通，才是正道。既然有做咱们就做好，让OKR为我们的企业贡献更多的价值！
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OKR落地的四个基本因素是什么？
对于OKR，目前国内很多企业已经开始使用，还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业，都在思考这样一个问题：OKR究竟如何落地？
以下有四个OKR落地的要素，可以帮助企业更好的落地OKR。
一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。
源目标的目标地图，对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
四、OKR的关键
①每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
②可量化的。
③个人、组、公司层面上均有。
④全公司公开。
⑤每个季度都打分。
如果你的企业已经匹配了以上四大要素，毫无疑问是应用OKR的最佳模板。
如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；
如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂。
对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整。
例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。
总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。
无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。