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OKR案例：营销部制定OKR模板分享（市场和销售）
营销部门是企业对外推广和完成销售业绩的重要部门，营销部门的OKR直接关系整个企业的效益。营销部门中的市场团队和销售团队有不同的分工，对于这两个团队制定的OKR也不相同。
市场团队的工作不是简单的推销产品，他们更多的是去了解市场的消费需求，指导企业生产经营，开拓销售市场等，是企业的一个支撑性的部门。
但是由于市场部的工作冗杂，又不能产生直接性的收益，导致很多企业对这个部门并不够重视，他们一边忙忙碌碌，一边又不被认可，因此，人心涣散，工作找不到重心。
OKR对于市场部来说可以理清头绪，更好的聚焦主要目标，解决当前最重要的工作。另外，OKR公开透明的特性可以让部门所有人处于同一个频道，减少不必要的沟通和重复性的工作，更好的推进目标的完成。
市场团队主要面对的是市场和客户，对于市场团队的工作人员，可以从以下几个方面去着手制定OKR。
市场经理OKR
用户推广专员的OKR
对于销售团队的管理可以说是公司管理的重中之重，销售团队的销售业绩是企业利润的主要来源。
对于销售部的管理，很多人质疑是否KPI比OKR更适合？
其实不然，KPI的管理是任务分派，而OKR是主动承接，从员工完成这项工作的心态上来说，OKR就更胜一筹。
其次，KPI的任务分派是不考虑你能力大小，强制分派，完不成该扣绩效就得扣。而OKR是根据公司整体的战略目标以及自己的能力自主制定的，且在源目标的理念中，OKR是不与绩效直接挂钩的，员工可以放心去挑战。
最后，OKR可以根据当前的情况随时做出调整，出现问题也能及时做出应对的策略。
如果你还不知道销售部门的OKR，可以看看下面的事例：
销售经理OKR
销售专员OKR
哪一个成功的公司背后没有一支王牌市场部呢？又有哪一个公司的业绩增长离得开销售部呢？这两个至关重要的部门要是能把OKR用好，对企业来说，会产生不可估量的价值！
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企业OKR落地前需要准备这三点
在企业落地OKR的时候，需要准备好以下三点！
第一，企业在落地OKR时，需要一把手强有力的支持。
如果没有 CEO 推动，那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直，不需要别的部门支持，那么可能还会容易一些；但假设需要横跨其他部门，那么没有 CEO 的支持是很难落地的。
另外，老板和高管的重视可以直接影响员工的重视度，尤其在OKR的探讨和制定过程中，老板和高管的加入能让员工更准确理解公司目标和战略。
第二，最基本的 O 和 KR 都写不对。
很多企业落地难其实都还卡在这个基础环节，这也是大家常常觉得不那么重要的。但事实是，千万别着急，只有把基础打扎实了，后面跑起来就会顺畅许多。
这里提供一些OKR制定的要领供大家参考。
一个有效的Objective应具备以下特征：
•【聚焦】向上承接企业使命和愿景
•【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
•【自驱】自己主动思考、提出的
•【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度
•【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值O
制定出有效KR的几个要领：
•抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量。
•描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单。
•KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的人选。
•设计能够有期中进度的KR：不要设置周期结束才能判断进度的KR
第三，建立全员对OKR的认知
在 OKR 工作法刚刚引进来时，OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物，任何新事物在进入到组织后都会带来震荡，产生反弹，作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有与 OKR 相悖的文化、流程、机制。
管理者需要研究团队对于 OKR 的态度，分析如果大家排斥，会是什么原因？是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处？有没有去了解员工的具体想法？一般来说，当我们提前做好员工沟通工作，说清楚OKR会给我们的工作带来的价值，同时也说清楚OKR在推行初期可能会带来的较大的变革，比如需要大家共同参与讨论制定，由原来的自上而下的指标分配到OKR模式下的自下而上的提报等等。
还不会根据OKR制定工作计划？看一下这一篇就懂了
许多企业在导入OKR以后，会出现OKR不能落地的情况，公司从上到下都纷纷抱怨制定OKR给工作增加了负担，这就给OKR的落地带来非常大的不便。
由于OKR没有与企业的经营活动进行有效结合，也影响了OKR落地实施的效果。
为什么会出现这种情况呢？
大多数企业在OKR制定完成后，明确了目标，解决了“我想去哪里？”的问题；明确了关键成果，解决了“我怎么知道我是否到达了目的地？”的问题；但缺少达成OKR目标的行动计划，没有明确“我该怎么做才能到达目的地？”
彼得·德鲁克对行动计划的重要性做了很好的阐述：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”
结合OKR目标制定工作计划，可以给管理者与员工带来以下好处：
•可以聚焦公司战略目标、年度OKR目标，工作更有方向感；
•可以更好的对工作进行追踪与管理；
•可以更好的分配自己的工作精力，将主要精力聚焦在重要的工作上。
该如何结合OKR目标制定工作计划呢？
首先就公司、部门层面来说围绕OKR目标制定工作计划非常重要，大多数企业在导入OKR之前都有工作计划管理体系，但在工作计划管理方面都存在任务完成标准不清、任务完成时间不明、任务责任人不定、任务的验收与考核不做等问题。
企业在导入OKR管理体系后，各级管理者结合OKR目标制定工作计划，需要开展以下几方面工作：
1、围绕公司战略目标、年度OKR目标思考本岗位的重点工作有哪些，并制定相应的年度工作计划
2、围绕本岗位的季度/月度OKR目标思考本岗位季度、月度的重点工作有哪些，将年度工作分解到季度/月度，确定季度/月度的主要工作内容、工作标准及完成时间节点，并制定相应的季度/月度工作计划
3、围绕OKR目标开展季度/月度复盘总结并制定改善措施与行动计划，并对季度/月度工作计划进行调整或补充；经常接触的地方和物品进行消毒
4、对于企业领导或直接上级安排的临时性重点工作，要及时更新到月度工作计划中，实现工作计划对重要工作的全覆盖
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设置KR容易陷入的两个误区，谨慎勿入！
在设置关键成果KR之前，企业管理者必须要了解设定KR的误区。
在制定KR的过程中，企业管理者往往会出现两大误区，分别是长效误区和终局误区。下面，来具体讲一讲。
一、长效误区：变动过于缓慢
长效误区是指：企业管理者设定的KR变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。
例如：一家初创公司打算在公司推行OKR，于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。
但是由于该公司还处于起步阶段，各方面业务还不成熟，发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说，提升公司整体的业务水平不可能马上做到。
但是管理者制定了这样的关键结果，员工也不得不硬着头皮去干。
为了提升企业整体的业务水平，员工只能放弃公司突出的优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使得公司各部门的发展比较均衡后，在整体提高公司的业务水平。
受资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更别说要提高公司整体的业务水平了。
最后，该管理者发现，公司的业务水平不仅没有提高，反而下降了！
事实上，类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈，无法满足企业快速发展的需求。
假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果，就很难让员工抓住当前工作的重点，并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫，即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果！
这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长，企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作，自然也无法对员工的工作做出有效的指导，
在这种情况下，员工的工作很可能会脱离正确的轨道，而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误，这会对企业的发展造成严重影响。
二、终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在制定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
比如：某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标（O）据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额，并将销售额细分到每一个员工身上。
公司管理者在制定关键成果KR时，详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在制定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。
在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。
很多销售人员在向经销商销货的时候，为了完成当月销售额，就向经销商强烈推销，本来要进门2000件商品，最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品，下个月的进货量就可能会低于2000。
表面上看是完成了销售额，其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展没有好处。
以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果，也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。
采取不恰当的方式，获得短期的收益，但是不利于公司长期整体的发展。
以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区，各位要谨慎勿入哦！
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关于这场实现高绩效的OKR培训课，你只需要做一件事！
VUCA时代的到来，外部市场环境变化莫测，充满着不确定性。内部绩效管理不善导致绩效主义现在的大量存在。
员工缺乏对工作的深入思考和自主感知，甚至是为进度所奴役，从而失去了参与感和创造性。
面对这么多管理的问题，越来越多的企业都开始弃KPI，转OKR了。像华为、阿里、腾讯、字节等都是OKR的受益者，实现了爆炸式增长
为什么企业如此热爱OKR，有一个非常直观的好处就是：员工从“要我做”到“我要做”。员工有了很大的自主权，可以根据自己的能力和兴趣，自主制定目标并且去完成，管理层在中间起到一个推动的作用即可。
OKR可以帮助员工走出“舒适区”，不断挑战超出能力范围的工作并不断成长，提升自身的技能，从而完成更多更复杂的任务。
另外，管理者也可以从繁杂的任务中解脱出来，从而去做更有意义和价值的工作。
OKR目标管理的意义不在于去考核团队或者员工，而是时刻提醒一个人当前最重要的工作是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成工作，帮助企业充分激发员工的自驱力和创造力，实现绩效突破性的增长。
虽然理论上和实践上都证实了OKR推行的可行性，但是OKR落地的时候依然会遇到不同的问题，也会陷入不同的误区，阻碍OKR的推进。
那么，如何才能正确的落地OKR，帮助企业快速地实现高绩效突破？
你只需要做一件事就可以，立即报名参加源目标的这场线下OKR培训课，你一定会有所收获！
一、导师简介
@李金成源目标OKR创始人兼首席讲师-
- 2009年，企业云呼叫SaaS软件创始人；
- 2017年，点广SCRM项目联合创始人、首席讲师；
- 2019年，源目标OKR联合创始人、首席讲师；
- 深耕SaaS领域十余年，累计服务客户8万+
服务过的客户：贵州习酒、北京博士伦、益丰大药房、春雨医生、东风汽车、拜博口腔、游族网络、碧桂园、恒大、付临门、林清轩、聚好看、满婷、东方科脉、罗马瓷砖等
二、课程安排
三、课程对象
1、正在导入或即将准备导入OKR的企业
2、自己看了一些书、听了一些课，但在落地上遇到了很多障碍的企业
3、期待实现团队有效开展目标管理，从而提高绩效的企业
4、高速发展又同时充满不确定性的创业团队
5、寻求变革的传统企业
四、报名须知
上课时间：2021年8月26日（周四）
报名截止时间：2021年8月24日18：00
温馨提示：为确保课程之后的OKR落地效果，建议企业负责OKR实施的核心成员全员参加，尤其建议企业一把手、老板、CXO、HRD的参与
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OKR与KPI如何融合应用？
企业发展的过程中，有效的管理工具是目标是否达成的关键。随着人们对OKR认识的加深以及OKR在企业中的广泛应用，很多人认为，KPI已经过时，OKR已然成为主流。
这种观点是错误的，管理方式的创新不是谁颠覆谁，而是新旧管理方式之间的融合与创新。
KPI与OKR融合创新的优势就在于：让企业管理的方式既能体现KPI的优势，又能通过OKR解决KPI目前无法解决的问题。
企业实施KPI的优势：
•KPI具有普遍适用性，适合大多数企业。
•KPI通过绩效指标的提取让员工更加明白工作的重点是什么。
•KPI与员工绩效薪酬直接挂钩的方式，相对公平的衡量员工的基本工作。
但是KPI在实施的过程中也有一些问题：
1、KPI关键绩效指标难以衡量，KPI可以确定的都是可以量化的指标，还有一些不能量化的，比如：
•扫地阿姨是需要拖几遍地就算完成指标？
•保安是需要每天巡逻几次算完成指标？
•程序员代码的bug数低于多少算完成指标？
这些工作都不能这么简单粗暴的去量化。
所以，对于这些绩效指标是否对企业的绩效起到关键作用，需要企业管理者去思考，去分析。
哪些指标是正确的？哪些指标的量化是合理的？其实都很难去界定。
2、企业管理者容易陷入机械考核的误区。
如果企业管理者过分依赖绩效考核指标来判定员工的薪酬，就容易忽略外界因素对关键绩效的影响，这容易引起绩效考核的一些异议。
3、KPI重视对员工工作过程的把控。
员工每走的一步都是条条框框框好的，不利于激发员工的创造性。
4、KPI并不是对所有的岗位都适用。
企业内的一些员工，如研发人员。其工作是很难用关键绩效指标来量化的，因此就很难通过KPI来准确地考核这些员工的工作。
除了KPI本身存在这些问题，一些管理者也把KPI理解的过于简单，他们认为只要制定出每个人的KPI，再依据KPI来决定员工的薪酬，对一个员工的考核就算完成了，这是十分片面的。
员工除了个人的基本工作，还有很多工作是需要各部门相互协作来完成的，完成的过程中，科学的KPI包含各个方面。
OKR的实施可以解决KPI存在的问题。
1、OKR的制定不再是跟KPI一样，由领导制定好，层层向下分配。OKR的制定是自上而下和自下而上结合的方式，员工根据自己的岗位和能力自主制定自己的OKR。
员工自己制定的目标，大家会更主动的去完成。
2、OKR不与绩效产生直接的关联，会让员工更敢于去挑战，去创新，充分发挥他们的创造力和战斗力！当然推行OKR并不是不考核，源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
3、OKR打破了部门壁垒，让部门之间的协作变的更加简单便捷。如有需要，只需@他一下，就能协助你完成相关的工作。
来源：源目标-添加任务
OKR不是绩效管理工具，它是企业管理者弹性管理员工和员工自我管理的工具。
OKR以目标为导向，员工在工作的过程中拥有更多的自主性，因此其工作的积极性和创造性能很好的被激发。
简单的把KPI和OKR做对比是错误的，因为两者的使用目的不同。同时，OKR的发展也不会颠覆KPI，两者可以做到融合应用。
企业管理者可以根据自己企业的现状去分析，找到OKR与KPI契合点，将两种管理方式融合，应用于企业中。让企业的管理方式更加优化，也让企业朝着更加蓬勃的方向发展！