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一个OKR实施需要多长时间见效？
实施OKR需要多长时间？一个OKR实施需要多长时间算是有效！
管理者问这个问题一般都是想要了解推行OKR，什么时候能见效。但是准确来说，OKR是一种企业管理模式的改革，而任何改革都不是一蹴而就的，是需要长久的坚持和努力。而见效快慢的决定因素是企业对OKR的理解以及执行情况。
还有一些公司把OKR当做一个项目来做，当OKR周期结束时，项目就就结束了。这也是某些企业OKR不可持续的一个原因
OKR不应该被视为一个项目。它应该是组织内的一项持续的工作，更是一种持续的工作思维和工作习惯。
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企业用好OKR需要满足哪些条件？
一个企业用好OKR，需要满足这五个条件！
1、由KPI变成OKR，是企业管理的巨大变革，是需要企业管理层的全力支持的。
比如说CEO，支持并不代表在公司宣布一下，接下来公司将采用OKR目标管理法，而是与其他成员一起制动OKR，参与OKR执行的全过程，并随时检查成员OKR推进的进度。以确保OKR在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、制定关键目标而不是所有目标
如果所有的目标都重要，那就意味着所有的目标都不重要！在制定目标时，我们必须明确目标的优先级。确保团队的时间和经精力正确的事情上。
还有一点要明确：紧急的目标不一定重要，重要的目标不一定紧急，所以我们要关注那些紧急重要和重要不紧急的目标。
3、执行OKR时，CEO要与团队进行良性的互动，确保双向有效的反馈。
在推进OKR时，我们的沟通不再是定时汇报工作，而是双向的沟通，无论是有问题还是有更好的方案，及时反馈，以便做出更快的调整，保证OKR顺利推进。
另外，我们要随时跟团队强调我们的OKR，让所有成员都时刻牢记企业的目标是什么。只有目标清晰，方向明确，才能更快的前进！
4、如果我们用OKR制定新的目标时，要敢于挑战性有的目标。
相信这个现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
5、有挑战性的目标实现的难度大，要记住实现目标过程中的经验教训。
企业在推行OKR时，周期结束后一定要进行OKR复盘，反思和回顾：为什么我们没有实现这个目标？我们如何在下一个周期中改善这个问题？
反思这些问题并不是为了让谁承担责任，扣多少人的奖金。而是要总结经验教训，思考哪些资源可以帮助我们实现这一目标？在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
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OKR工作法能够受到企业和员工青睐的三个原因
1、OKR制定是自上而下和自下而上相结合的方式。对个人来说，有更多发挥的空间，可以提出自己的想法，可以朝想要达到的方向努力，参与感更强，更能体现自身的价值。
对于企业来说，企业的idea有了更多的渠道，就有了更多的发展方向，自上而下和自下而上相结合的方式让目标反复被讨论，被检验，增加准确性。
2、在执行推行过程中，每一个目标都有具体执行的人。制定好OKR目标之后，员工则是心无旁骛的为达到目标努力，不会被绩效指标束缚，不断挑战，不断突破。
企业的大目标变成一个一个小目标，且每一个目标都有具体负责的人，企业的方向清晰，分工明确。
3、OKR的反馈和评估更加有效且高效。OKR的推行让组织的管理更加扁平化，员工更趋向于与上级去讨论出现的问题和解决方案，而不是简单的汇报。这让很多问题在萌芽的时候就能被发现，并及时解决。
在评估的时候，不再考核目标，而是评价员工的协作能力和对企业的价值贡献。
当时索尼实行KPI绩效考核之后，研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视；为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标
而OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？
它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。
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为什么很多企业不在用KPI来管理员工而是用OKROKR工作法呢？
为什么很多企业不在用KPI来管理员工而是用OKR工作法呢？OKR并非彻底否认KPI，选择一种管理模式也不意味着就必须要放弃另外一种。
OKR是对KPI的升华，只是相较于KPI绩效考核制度，OKR的实施需要满足更多的条件，比如说需要员工的自驱力以及企业的宽容性等，推行的难度会更大。但是意义也正在于此。
对于企业来说，管理不等于控制员工的惰性，而是建立对员工的信任，培养他们的责任感。
一、关于KPI，我们如何理解
我们不能因为出现新的管理模式了就完全否定KPI在工业时代为企业做出的贡献，它有一很多不可忽视的优点。只能说KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
1.KPI的制定只限于领导层或者是老板一个人，如果果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，那么就会产生一系列严重的后果。
2.并不是所有的事情都能通过指标来量化，无法制定KPI，就意味着即使做了这件事也没有奖励，那么就不会有人愿意挑战，没有人去创新。
3.没有人对结果负责，所有人的工作都在和那些干巴巴的数字斗智斗勇，会忘了为了什么出发，目标是什么就不难解释了。
二、企业和员工为什么更偏爱于OKR
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
约翰.杜尔把这套管理法带给了谷歌的Larry和Sergey。并在谷歌成功实施，为谷歌实现了“十倍速增长”。后面，OKR被其它知名企业借鉴和认同，包括Linkedln、Zynga等。
从2013年传入中国后，相继被互联网企业应用，并取得了巨大成果，近几年，传统企业也在开始转型。从调研中发现，员工普遍对KPI深恶痛绝，但是对OKR的管理理念少部分持怀疑态度，但基本还是比较肯定。
这就是为什么很多企业不在用KPI来管理员工而是用OKR工作法的原因
万科是如何把OKR使用到极致的！分享
大家都知道万科在发展的时候是非常注重时代发展的脚步以及战略布局的，他们对于OKR了解之后觉得这个是当前以及未来非常高效的工作法则，就立马展开全员实施并且落地使用！
在2020年12月底万科目标与行动大会上，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置了2021年的战略目标。利润增长、回归绿档、五大区域BG做好基本盘、物业BG尽快找到关键路径、有重点的突破和发展、打造冠军组织、科技赋能。
其中，在2021年“打造冠军组织”既对公司整体业务有价值，又能鼓舞人心激发团队的热情；既有挑战性，又是团队可控的，这就是一个非常好的目标。
同时，大会的流程也有显著变化，所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：
我的核心目标（Objectives）是什么？
关键成果（Key Results）是什么？
这也就标志着：万科全面进入OKR工作法时代。
无独有偶，旭辉总裁林峰在2021年新年致辞中提到：“2020，我们管理优化，创新提效。……我们在集团总部全面推行OKR（Objectives and Key Results, 目标与关键成果法），以提升伙伴们工作的自主性与成就感。”
两大TOP房企不约而同敲响了“管理红利时代元年”的钟声，而第一声响同时指向了OKR。今天我们就以万科为例，讲一讲万科这样的房企为什么需要OKR？
这五个好处匹配了房地产行业管理红利的趋势。
一、“管理红利时代”是自地产行业三条红线发布以来，万科董事长郁亮总结出的一个认知。
郁亮把中国房地产行业分为三个阶段：
第一阶段：2002年之前的土地红利阶段；
第二阶段：2002年之后，进入金融红利阶段，谁更能获得资本市场的支持就能买更多地；
第三阶段：2020年之后，“三条红线”开始，进入管理红利时代。
二、管理红利时代，怎么简易理解呢？就是高效经营。
更关注企业经营中的效率和效益指标，人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等等。
这个高效经营，我们举2个例子：超市行业的COSTCO，这家公司毛利低于14%，却实现了全行业最高的净资产回报率，24%的ROE（ROE=销售净利率总资产周转率权益系数），COSTCO存货周转30次，是行业平均水平的3倍多。
华为2018年的时候，人均销售达到380万，同期中兴的人均销售额只有120多万；华为员工平均收入是中兴的三倍，但人工成本率却只比中兴高20%。
这就是管理红利，经营效率。红线政策下的竞争，通常会是红海市场，谁将幸存？
答案是：要么是那个跑步配速更快的，要么是那个换个跑道进入新蓝海的。
三、那么OKR工作法又是如何匹配房地产行业管理红利的趋势呢？
从政策端来看，从十九大定调“房住不炒”到2020年“三条红线”、“五档分类”，房地产迎来前所未有的制度监管，进入“一企一策”精准调控，OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。
从行业发展来看，利润率持续下行，在采取精准投资、经营提效及控制成本等“节流”措施的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施，OKR倡导的聚焦重点、重视复盘理念可以更好地帮助企业降本增效。
从竞争格局来看，规模房企“强者恒强”，“寡头效应”的市场格局初步形成，中小房企的生存空间进一步被压缩，不得不寻求差异化竞争策略突出重围。
OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。
总而言之，对房地产行业来说，OKR可以发挥的最大效用在于：激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战，使整个组织“心往一处想，劲儿往一处使”。
四、OKR的成功落地离不开万科高层的支持为了尽快落地OKR，万科成立了OKR研究与推进小组，小组召集人是董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组。
这也给对OKR工作法跃跃欲试的企业家们一些启迪：
OKR工作法绝不是传统绩效考核的替代，其“行”易懂，“神”却难学，所以实施OKR的团队需要建立统一的认知，坚持推进，一定能看到惊喜的效果。
五、一款强大简洁的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，更受到年轻员工的青睐。
那么万科在时代的发展的脚步从未有洛后过，其他的公司也希望可以和万科学习一下，对于OKR使用可以先尝试起来！
搞懂了这四点对你了解OKR有很大帮助！
为什么你在了解OKR的时候会那么累？除了在你固有思维之外，其实还有以下这四点，如果梳理通顺了，对于你了解OKR有很大的帮助！
一、老板“OKR暴政”
在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。
比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
二、KPI与OKR之间界限模糊
在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
有的公司甚至挂羊头卖狗肉，制定目标的时候说是OKR的管理模式，周期结束之后直接拿当时制定的目标考核，最后人心惶惶，没有人敢去挑战去创新，没有人愿意拿自己的工资开玩笑。
三、OKR制定后就被束之高阁
但是很多企业在费了好大一番功夫组织全员制定了OKR之后就将其搁置，等到周期结束才想起来，草草复盘结束进程。
OKR制定后在执行的过程中需要随时检查，随时修改，合适的继续执行，不合适的修改或者删除，这也是OKR敏捷性的特点，不像KPI制定后就不容修改。
另外，为了推动OKR的快速执行，需要随时复盘，反馈，及时为遇到的问题做出应对的策略，保证OKR的进度正常推进。
四、没有一款简单便捷的OKR工具
我们常说磨刀不误砍柴工，当企业在推行OKR的时候，一款好用的工具对我们的改革至关重要，OKR强调的上下对齐，公开透明等核心内容，只有通过OKR工具才能更完美的呈现。
如何更好的去了解并且实施OKR，以上四点你了解了之后，还有不懂的，可以来咨询源目标！