一个企业用好OKR，需要满足这五个条件！
1、由KPI变成OKR，是企业管理的巨大变革，是需要企业管理层的全力支持的。
比如说CEO，支持并不代表在公司宣布一下，接下来公司将采用OKR目标管理法，而是与其他成员一起制动OKR，参与OKR执行的全过程，并随时检查成员OKR推进的进度。以确保OKR在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、制定关键目标而不是所有目标
如果所有的目标都重要，那就意味着所有的目标都不重要！在制定目标时，我们必须明确目标的优先级。确保团队的时间和经精力正确的事情上。
还有一点要明确：紧急的目标不一定重要，重要的目标不一定紧急，所以我们要关注那些紧急重要和重要不紧急的目标。
3、执行OKR时，CEO要与团队进行良性的互动，确保双向有效的反馈。
在推进OKR时，我们的沟通不再是定时汇报工作，而是双向的沟通，无论是有问题还是有更好的方案，及时反馈，以便做出更快的调整，保证OKR顺利推进。
另外，我们要随时跟团队强调我们的OKR，让所有成员都时刻牢记企业的目标是什么。只有目标清晰，方向明确，才能更快的前进！
4、如果我们用OKR制定新的目标时，要敢于挑战性有的目标。
相信这个现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
5、有挑战性的目标实现的难度大，要记住实现目标过程中的经验教训。
企业在推行OKR时，周期结束后一定要进行OKR复盘，反思和回顾：为什么我们没有实现这个目标？我们如何在下一个周期中改善这个问题？
反思这些问题并不是为了让谁承担责任，扣多少人的奖金。而是要总结经验教训，思考哪些资源可以帮助我们实现这一目标？在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。