OKR与KPI怎么并存？
很多企业都在问，OKR与KPI怎么并存？大家确实也发现在OKR施行的过程中遇到了很多问题，其中一个反馈很多的点就是“明明知道这是OKR，还是不自觉会当成是KPI……”
这种观念长此以往就会出现把OKR走歪成KPI的现象。
不得不承认，KPI进入我国的时间远比OKR早，群众基础不可谓不深，现在企业大多也还在运用KPI评估绩效、计算奖金。所以想要在企业中顺利推行OKR就不光要在心理上认同OKR，明确OKR与KPI明确区别。这也企业在落地OKR时一个重要的落脚点。
如何让OKR与KPI并存？
首先，要区分OKR与KPI的区别，需要注意的是，我们今天讨论的KPI并非健康衡量项，而是在大多数企业中被广泛应用的用于考核激励的KPI。
“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具，用它呈现企业经营管理的成果；有的企业将其作为仪表板，用它控制组织内部流程的关键输入；还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据，用它驱动团队和个人的责任。
与KPI不同，OKR中的KR有标准的定义。KR回答的问题是：“在周期结束前，我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”
正是由于“KPI”没有标准的定义，所以组织对KPI和OKR的关系感到如此困惑也就不足为奇了。
一、度量型KR
运用KPI的组织常常疑惑，是否应该用OKR替代现有的KPI系统。提出这样的问题，反映了他们根深蒂固的误解。要知道，我们应当让OKR和KPI协同发挥作用，而不是在他们之间进行取舍。
如果一个KPI反映的是近期要突破的重点，那么它就是一个关键结果。而如果KPI只是用于监控的指标，并非近期改进的重点，那它就属于健康度量项。
事实上，度量型KR常常会来自部分 KPI。
假设一个公司的目标是“实现销售目标”，以下是该目标的三个关键结果：
KR1. 公司招聘一流的销售总监10名
KR2. 将产品毛利率从20%提高到25%。
KR3. 将产品产出量增加1000件
也不需细品大家就能发现这些度量型KR都是KPI 。
二、里程碑式KR
如果是里程碑型KR，则不会直接转化为KPI。区分度量型KR和里程碑型KR有助于我们辨析OKR和KPI的关系。假设某营销部门的OKR如下：
O：实现可持续增长
KR1 . 通过推送客户培育邮件，启动营销自动化系统
KR2 . 将线索获取成本从上周期的80元降至55元
KR3 . 新开辟1条能获取有效销售线索的渠道
大家看一下，KR2线索获取成本是营销团队的KPI。而KR1“推送客户培育邮件”就不是个KPI；
这样的描述属于里程碑型KR。它将在未来的OKR周期中对KPI产生影响。
例如，实现了启动营销自动化系统的里程碑，可能不会影响当前周期的线索获取成本。但是，预计它会对未来对线索获取成本这项KPI产生影响。
三、如何更好地将OKR与KPI并行？
当你想要制定OKR
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？不妨一起来看看示例：
查看其他同事OKR和进度
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
事情千头万绪，不知从何做起？
源目标OKR自定义四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一目了然，充分节省时间，高效工作。
当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间？
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
当你想要查看团队的工作近况，却不能找到准确数据？
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
当你想要回顾一个周期的工作成果
一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上。
OKR和 KPI不是相互冲突的系统，它们应当协同发挥作用。
与KPI不同，关键结果有标准的定义，它回答的是：“在特定的日期前，我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”
当KPI成为近期改善的重点时，可以作为关键结果。
不是近期改善重点的KPI可归类为健康度量项
企业如何设立OKR才算是比较正确的？需要考虑哪些维度？
一个无效的OKR设立会让企业有一个错误的方向，从而浪费企业的资源以及时间，那么对于企业来说如何设立OKR才算是比较正确的？需要考虑哪些维度？
首先，请思考“你到底想要什么”
这个问题主要是帮助你思考O，只有正确的O才能保证整体行动正确、方向不跑偏。
•一个好的O要明确目标和意图
•有进取心，但要认清现实
•目标必须是有形的、客观的、明确的
•必须能承接上级的O的，但不能照搬
•目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值
其次，请再思考“怎么做才能实现以上”
这个问题用来思考如何设定KR以用来支撑O
•设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标
•一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）
下面举两个案例：
案例一：xxx手机维修
现实：原来的获客渠道正开始被购物中心这样新的业态而改变
Objective1：进驻购物中心，改变获客渠道
KR1：租下三家购物中心的最好铺位
KR2：招聘和培训六位合格技师
现实：现有资金无法承担三家铺位的租金
Objective2：解决资金缺口
KR：销售掉800份碎屏保修服务
案例二：茶叶供应商TeeBee
使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分(满分10分)
KR3：电话支持减少50%
掌握以上基本的准则，企业设定OKR方向就不会错啦！
OKR落地需要OKR系统吗？
OKR落地需要OKR系统吗？本人使用OKR三年，给到的答案是需要OKR系统来作为辅助的！
在最开始我公司施行OKR的时候用的是表格，开始定制的时候觉得没什么问题，但是做完对齐再做共识的时候发现查看上级或者是其他人的OKR不方便，而且谁的OKR变动了调整了，不开会同步的话大家都不知道，会有信息不对等的情况。
后来我们用了一个在线OKR软件，就方便多了。可以随时查看公司每个成员的OKR，还能点赞和评论，挺有意思。
官网说10人以下的团队是可以免费用的，还挺实惠的。落地OKR的配套服务是很好的，能驻场帮助企业落地OKR，相当用心了。网址在这里：源目标OKR官网
我先讲一下我使用的感受，首先就是比较清晰，界面整个都很简洁，没有什么复杂的东西，很好上手，而且还有手机版，就很方便。
开会之前看一下成员之间的OKR进度和项目的推进程度，会议期间纪要和小结还可以用软件进行记录和追踪，包括最后的复盘和总结，都可以在这个软件上呈现。
通过软件记录呈现我们OKR执行得怎么样，有什么东西是可以去保持的、有什么东西是需要去调整的。然后基于季度OKR的进展，来看年度OKR如何去调整等等。
以上，就是我个人在实践源目标OKR软件时的一些感受。
OKR的“弊端”体现在哪些方面？
很多公司使用OKR落败，主要是体现在哪些方面？是OKR有一些弊端吗？下面来详解！
1.长期目标效果不明显：因为OKR大多数情景是在于管理一短期的目标：比如一个公司年度的、季度的、月度的。OKR对于这种短期目标比较具体易于拆分，但是到了长期目标这里就比较难。
2.前期大量投入：既然企业选择实行OKR，团队中的每个人都需要了解OKR的工作原理，可能意味着公司领导层将进行大量投资学习如何设置可实现的OKR，或者试错，还有就是购买OKR软件。
3.敏捷挑战：OKR制定具有一定的可延展性，而不应过于僵化，但是往往计划赶不上变化，外界的各种宏观或者变量都会牵动OKR，所以对整个团队的敏捷性也是有一定要求的。
一般地书面上完整的 OKR 实施流程，被总结为 CRAFT：
1) Create：创建，以小团队运作的方式，为 1-3 个目标起草 4 个以内的具有挑 战的关键结果。
2) Refine：精炼，把 OKR 草案提交给整个团队，通过评审会的方式对 OKR 进 行进一步完善与精炼。
3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义 KR，需要跟其他团队之 间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
4) Finalize：定稿，确定最终的 OKR。
5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示 OKR，对所有人透明公开， 让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
其中3个关键的节点是：
1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度 进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。
3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及
最终的评分情况，最佳的得分应该在 0.7 分上下。在这个评估会议上需要回 答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
企业落地OKR失败的原因有哪些？
企业落地OKR失败的原因有哪些？OKR推行失败的原因除了很多企业把OKR用成了KPI，依然是给员工定指标，对OKR进行考核，再就是制定OKR之后就束之高阁，没有带领执行和复盘。
最后还有一个最重要的原因，就是我们最稀缺的资源是“注意力”。当我们每天的注意力都用在了参加低效会议，敷衍纸面指标，协同部门工作，那我们就无法聚焦和专注要完成的OKR，并且定期回顾OKR的进展，设置的OKR就会不了了之，我们期望达到的结果就会没有保障。
OKR只是适合大的企业吗？
现在很多的大厂都是很顺利的使用OKR推动工作，那么OKR只是适合大的企业在吗？答案：非也！
OKR作为一个舶来品，引入中国，这种新型的管理模式适合每一个企业。目前，有三类企业特别适合推行OKR目标管理模式：创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。
无论哪种企业，如果没有良好的管理基础和员工强有力的执行力，都无法取得卓越的成就。而OKR给企业带来的其中一个价值就是让员工参与到企业所有的业务中来，从而激发他们的主动性和创造性，实现“上下同心“上下同欲””。
以前，员工每个月只需要完成上分配的指标，他们从内心深处就认为这是老板想要实现的目标，而不是我想要做的。
当员工对企业的目标和项目没有参与感时，他们就不会主动思考，想尽办法去完成，OKR 是如何改变这种情况？OKR 目标的制定是自上而下和自下而上相结合的方式。
简单来说，就是OKR的目标制定不是上级分配给下级的，而是通过共创共识得到的。在共创的过程中，下属会告诉上司他想达到什么目标，想获得什么资源。上级也借此机会了解下级真正想要的是什么，从而知道如何帮助他们达成目标。
这种基于工作目标的共创和辅导，可以理解为一种高效的团队建设活动。因此，实施OKR的过程，也是提升领导管理能力和团队执行力的过程。