okr对员工的好处(运营使用的okr是什么意思)
okr对员工的好处(运营使用的okr是什么意思)
小编在网络上发现很多网友对okr对员工的好处(运营使用的okr是什么意思)有些疑问，都想要了解具体的什么是OKR体系? 到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:什么是OKR体系? 第二部分:okr和kpi到底有何区别 第三部分:如何选择OKR实施工具?第四部分:OKR管理的特征是什么? 第五部分:目标与关键成果法(OKR)是怎么实施的?第六部分:为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?
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什么是OKR体系?
okr和kpi到底有何区别
如何选择OKR实施工具?
OKR管理的特征是什么?
目标与关键成果法(OKR)是怎么实施的?
为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?
Q1：什么是OKR体系?
OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR=Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
Q2：okr和kpi到底有何区别
原发布者:guzhenyu001 如果要说?OKR?和?KPI?的区别，区别就在于?KPI?只能让驴使劲走，而?OKR?用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候?OKR?用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要?KPI?充当鞭子了。一家公司能不能用?OKR，首先要看有没有正确的驴。??OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI?的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。??OKR?和?KPI?两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是?KPI?而不是?OKR?。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的?KPI?就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是?OKR?，而不是?KPI?。?三、如何实施OKR???基本的要求：?
1.?最多5个O，每个O最多4个KRs。??
2.?百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。??
3.?所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。??
4.?一页写完最好，两页是最大限值了。??
5.?OKRs并不是绩效
Q3：如何选择OKR实施工具?
OKR在实现过程中，选择适合企业的OKR管理实现工具。
Q4：OKR管理的特征是什么?
一是不仅要有目标，还要有关键结果。对于模糊的战略目标，然后在季度末宣布，这当然是一件容易做到的事。但当我们对比具体目标时，就会得到一个有趣的发现。相比于前者设定的目标，后者的具体目标没有任何模棱两可的东西，因此，对于后者来说衡量目标是否达成是非常容易的。 二是设定目标有很大难度。对于合理的OKR的设定，它应当有一定难度，要达到其中所有的要求应当是不可及的。对于最后能轻松完成的OKR，这只能说明当时所设的目标不够高。 三是OKR实施要求全员参与。OKR系统是一个为我们所用的工具，当我们参与制定时，需要撇开部门与职位的差异，动员企业中的每个成员，为企业的发展共同出力。当然，在企业中，个人OKR的设定前提是不脱离公司大的战略目标。 四是目标一致。OKR的制定至少60%应自下而上，同时，无论是个人、团队还是公司的OKR，对于目标的制定者与执行者，团队和个人应保持一致。从个人到团队，分别完成OKR设定。 五是每个季度回顾与打分。OKR的实施周期通常为一个季度。因此，公司在每个季度末要做review，以检验本季度OKR的目标及执行情况，并以分数作为评判的最终标准
Q5：目标与关键成果法(OKR)是怎么实施的?
我希望我的答案对你有用。
Q6：为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?
首先我要说一下OKR并不是绩效管理工具，确定的说应该是目标管理工具，因为按照标杆公司的做法，OKR并不是用来考核的。至于OKR为什么这几年国内很火，看起来很多企业都在尝试用OKR?原因也很简单，谷歌之类的明星公司有着极好的示范效应，一些国内的互联网企业也开始尝试了，加上国内一些各种利益相关团队开始推各类培训咨询项目自然曝光率很高了，也会有不少企业去尝试OKR。尝试归尝试，OKR的不少理念虽然值得学习，但是我认为国内大部分企业都是不适合的，甚至把国内放大到全世界应该也一样绝大部分是不适合的。为什么我觉得不太适合大部分企业，原因也很简单
1、OKR要求给自己定非常高的要求目标，试想大部分公司的员工还在抗拒领导考核自己，抱怨目标不合理，那么自己能给自己定出高要求么;
2、OKR不作为考核，那么传统绩效管理多数都没有做的很好情况下，甚至KPI这种最基础的强过程管理的绩效管理工具都用不好，如何期望员工对自己能有高要求而且是不考核的情况下做出120%的努力。那么什么样的情况适合OKR呢?其实你可以回想一下你过去这么多年身边的超级学霸，他们是不需要有人逼着学习的吧，学校里也就是坐坐，甚至不需要老师自己自主学习会自己给自己加餐学更多的东西吧，享受这个学习过程享受学会各种高难度知识的成就感。所以把这个场景放到具体公司，如果你们公司是行业顶尖公司招聘的是顶尖人才，本身这些人的薪资就是行业顶尖水平，要做最前沿创新的东西，没有什么模板可以参考，这些人从小到大就是自驱力很好，享受做出别人做不出的事情的成就感。那OKR刚好完美契合这类人的需求了，Google这类顶尖公司不就是刚好如此么。我是点爸进化论，十年人力资源咨询行业从业经验，每天分享知识学习/职业发展/人力资源专业相关内容，欢迎关注@点爸进化论，和我一起讨论管理一起学习成长
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OKR和KPI有什么区别(okr里面的承上指的是啥)
OKR和KPI有什么区别(okr里面的承上指的是啥)
小编在网络上发现很多网友对OKR和KPI有什么区别(okr里面的承上指的是啥)有些疑问，都想要了解具体的OKR画布中的状态指标一般怎么制定?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:OKR画布中的状态指标一般怎么制定?第二部分:okr 衡量目标的是指标还是结果第三部分:kpi?okr?哪个更适合品宣部的考核指标第四部分:OKR和KPI的区别第五部分:OKR画布中的状态指标一般怎么制定? 第六部分:实施OKR的层次有哪些?
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OKR画布中的状态指标一般怎么制定?
okr 衡量目标的是指标还是结果
kpi?okr?哪个更适合品宣部的考核指标
OKR和KPI的区别
OKR画布中的状态指标一般怎么制定?
实施OKR的层次有哪些?
Q1：OKR画布中的状态指标一般怎么制定?
背景：OKR四象限包括本周的任务，OKR内容，未来计划，状态指示灯OKR四个季度在17年内，开始使用OKR管理启动，从使用状态指标，我们将拿起两个营销OKR
Q2：okr 衡量目标的是指标还是结果
OKR测量目标是一个指标。
Q3：kpi?okr?哪个更适合品宣部的考核指标
奥克尔从去年到今年很热，但最近，有一个评论说效果不好。
Q4：OKR和KPI的区别
KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键
。1. KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定
。2. 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想
。3. 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流
。4. KPI强调完成，OKR鼓励创新KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR(关键成果)的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩
。5. OKR能更好地保障公司的经营初衷很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
Q5：OKR画布中的状态指标一般怎么制定?
背景：OKR四象限包括了本周任务、OKR内容、未来计划、状态指标 OKR四象限 17年开始接触用OKR对初创公司进行管理，从状态指标的使用来看，我们会挑选出两个营销OKR内容达成的其他影响因素(可以是内部一致性和外部威胁)。比如团队的士气，客户的满意度，系统状况，政策环境，突发状况等。当这些因素受到影响，需要团队马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。但当状态指标严峻时，甚至会调节相应工作安排。
Q6：实施OKR的层次有哪些?
一个企业如果实施OKR，一般有三个层次： 公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。
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为什么科技公司偏爱okr(为什么OKR在国内很多企业行不通)
为什么科技公司偏爱okr(为什么OKR在国内很多企业行不通)
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什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
什么样的企业适合OKR?
OKR适合什么样的企业?
使用okr工作法将给企业带来什么改变?
实行OKR的好处有哪些?
okr和绩效评估有什么关系
Q1：什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
对于一个要做大做强中小企业来讲，企业现在是一个什么人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。另外，在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。 当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。
2、人才招聘 中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当做考核重点，而是应该把该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验?你自身具备何种职业能力?你从事该职业后有哪些创新思路?你的职业道德如何?等等这些才是最关键的。特别要提出的是，对中高层人员如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强;
在人员面试环节，面试的成员组成也要合理得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的两到三人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果;
新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。
3、培训管理 与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作对中小企业发展具有深远意义。我觉得企业的培训应该内训、外训双管齐下。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的年度计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还有定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训;
同时，公司也应定期开展相应的内部培训，时间长短不管是一个星期还是一个月一次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要起学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会是企业形成学习型企业;
然后就是公司的人力资源部，企业员工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。
Q2：什么样的企业适合OKR?
探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类：推算型工作 ?VS? 探索型工作 推算型工作(从1到N)：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;
这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作(从0到1)：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等;
这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。 I型员工更适合用OKR 员工分为两类：X型员工 VS ?I型员工 X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。 I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理;专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。 需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。 以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR 我们的管理思维分为两类：X理论? VS ?Y理论 X理论：人的消极假设 一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。 Y理论：人的积极假设 人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。 OKR的基础理论假设是Y理论。
Q3：OKR适合什么样的企业?
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等;
因为这群人只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。 不管是哪类企业，都需要满足绩效文化，都需要高素质的员工队伍。
Q4：使用okr工作法将给企业带来什么改变?
OKR可以让目标更聚焦，并且让目标更清晰化，同时为目标找准努力方向 而OKR工作法是一种高效的OKR复盘框架，目标设定后需要开展执行，需要定期复盘进展，OKR工作法可以让目标复盘随时随地，并且结构框架清晰～ 源目标-OKR工作法四象限看板
Q5：实行OKR的好处有哪些?
对员工来说： 因为okr的透明和自上往下可以真正了解自己工作的意义，而不是盲目被安排，从而促使自己有明确努力的方向，有更大可能在业务能力上得到提升 对管理者来说： 因为OKR让员工知道了自己工作的意义，从而会促使员工工作的积极性和主动性，更有利于组织目标的达成，并且极大减少工作安排的难度 对企业来说： OKR的全员参与性质，聚焦全员的精力，投入在最重要的事情上 OKR制定的可衡量性，可以让目标更清晰，并且能为目标的达成指出明确的方向 源目标企业OKR系统
Q6：okr和绩效评估有什么关系
OKR是绩效评估的一种方法。 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 OKR的指导原则：
1. OKRs要是可量化的(时间&数量)，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分
那么以上的内容就是关于什么样的企业更适合采用OKR管理模式? 的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。什么样的企业适合OKR? 是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!OKR适合什么样的企业?如果你觉得写得使用okr工作法将给企业带来什么改变? 的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对实行OKR的好处有哪些? 有什么疑问的话，欢迎留言评论
如何制定小型企业的okr(企业文化okr)
如何制定小型企业的okr(企业文化okr)
小编在网络上发现很多网友对如何制定小型企业的okr(企业文化okr)有些疑问，都想要了解具体的企业如何做到OKR成功实施到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:企业如何做到OKR成功实施第二部分:企业怎样做好OKR?第三部分: 企业如何使用好 OKR?第四部分: 企业对okr的运用如何弄好 ? 第五部分:企业实施OKR应注意什么问题? 第六部分:制定OKR的基本方法?
目录
企业如何做到OKR成功实施
企业怎样做好OKR?
企业如何使用好 OKR?
企业对okr的运用如何弄好 ?
企业实施OKR应注意什么问题?
制定OKR的基本方法?
Q1：企业如何做到OKR成功实施
一、可以遵循一下这个原则：OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识，要鼓励认可做的好的okr，无论奖惩都是集体的～
1、要会议反馈：让员工参与变成必须的事情，即员工参与沟通、建议、反馈
2、让员工知道他的okr对企业okr的价值
3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时，也应该积极帮助别人完成okr，促成大的okr完成
4、okr的奖惩必须是针对集体的，而非个人或者局部的，且一定要奖多余惩;
5、除了做好okr之外，还应该用grow模型辅导如何达成kr二、尤其在会议这块，有4个会必须得开：第一个：全员OKR认知会会议参与对象：企业全员会议原则：认知决定实施基于【OKR的特征之一：全员透明】来看，企业想要实施OKR，需要全员透明，那么就必须优先考虑OKR的内部认知，需要让大家知晓OKR的概念，并且清晰OKR的基本标准，而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个：公司级OKR共识会会议参与对象：企业核心管理层会议原则：初步的OKR→上面定O，下面定KR，最终的OKR→共同确定O、KR上面定O：企业目标一般是基于企业战略来制定的，而企业的战略方向老板必须清晰和明确，所以企业目标O，应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则，将O振奋人心化。下面定KR：当老板定出公司的O之后，各核心部业务部门应该围绕目标，明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR：当企业拿出初步的OKR后，会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断，最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR源目标企业OKR系统第三个：部门级OKR行动会会议参与对象：部门全员会议原则：传达公司O，明确部门O，制定员工行动计划基于【OKR的特征：自上往下分解，自下往上执行】以及【OKR的价值：让执行人员感受自己工作的意义与价值，促使执行者有更强的积极主动性】：
1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时，必须传达公司级目标;
2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意：部门目标并不是直接是将KR搬出来，既然也是目标，也需要遵循振奋人心的原则，公司级目标振奋的是管理层的人心，而部门级目标则要振奋部门人员的人心，部门级的目标必须包含公司级所承担的KR，同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果，是否也需要设定成部门KR)
3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个：OKR复盘会会议参与对象：O的参与者们会议原则：借鉴《OKR-工作法》一书的框架，运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘，不了解进度进展，OKR就只是摆设。复盘框架：
1、当前O和各KR的进度
2、当前整体的进度状态情况
3、本周重要的工作事项
4、未来一个月内要做的工作事项
Q2：企业怎样做好OKR?
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;
其次，每个团队定自己的 OKR;
第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。
Q3：企业如何使用好OKR?
建议了解OKRS-E目标管理框架，强调OKR目标管理框架上的执行。
Q4：企业对okr的运用如何弄好
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;
其次，每个团队定自己的 OKR;
第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。
Q5：企业实施OKR应注意什么问题?
企业如果实施OKR考核管理，注意以下几个方面的问题： 一是确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。 二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。 三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。 四优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
Q6：制定OKR的基本方法?
首先，要设定一个“目标”，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的收益更好”。 然后，设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results)，用来帮助自己实现目标。 OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整;
季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在到之间。如果达到1分，说明目标定得太低;
如果低于分，则说明工作方法可能存在问题。 OKR管理看起来复杂，如果运用得当，还是比较容易操作的。
那么以上的内容就是关于企业如何做到OKR成功实施的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。企业怎样做好OKR?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!企业怎样执行好OKR?如果你觉得写得企业怎样做好OKR? 的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对企业实施OKR应注意什么问题? 有什么疑问的话，欢迎留言评论
okr工作计划怎么写(okr个人目标怎么写)
okr工作计划怎么写(okr个人目标怎么写)
小编在网络上发现很多网友对okr工作计划怎么写(okr个人目标怎么写)有些疑问，都想要了解具体的kpi与mbo okr和kpi的区别与联系到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:kpi与mbo okr和kpi的区别与联系第二部分:P m层级怎么升降?是根据工作内容和职位升降吗?可以和okr分第三部分:实施OKR对员工的要求? 第四部分:说说OKR和绩效考核的区别 第五部分:OKR目标管理的核心?第六部分:传说中最适合创业团队的绩效管理方式OKR到底怎么玩
目录
kpi与mbo okr和kpi的区别与联系
P m层级怎么升降?是根据工作内容和职位升降吗?可以和okr分
实施OKR对员工的要求?
说说OKR和绩效考核的区别
OKR目标管理的核心?
传说中最适合创业团队的绩效管理方式OKR到底怎么玩
Q1：kpi与mbo okr和kpi的区别与联系
一、KPI与OKR的区别与联系
1、KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。
(1) 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。
(2) 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。这个产品了
。2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的
。3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。二、KPI与MBO的联系与区别KPI(关键业绩指标)和MBO(目标管理)虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标;
而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具;
另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的
Q2：P m层级怎么升降?是根据工作内容和职位升降吗?可以和okr分
岗位分级是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 P序列=技术岗 M序列=管理岗 以下是有的公司的常见级别和划分： 岗位归级法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 岗位归级法是岗位排列法的改革，是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部(或规范范围内)岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
Q3：实施OKR对员工的要求?
一是所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 二是百分之六十的O最初来源于底层，下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 三是OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 四是可设置一个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。 五是借助管理工具进行操作。
Q4：说说OKR和绩效考核的区别
OKR与常规绩效考核的区别在于：
1、是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。
3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。 扩展资料： OKR的三种类型
1. KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。
2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。
3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR;
月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置;
目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。 参考资料：绩效考核_百度百科 ?OKR-百度百科
Q5：OKR目标管理的核心?
OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。OKR目标管理的核心有以下几个要点： 一是员工和经理共同制定目标，员工对结果负责;
二是员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源;
三是经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。 在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越管理的一个重要工具。OKR要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性;同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。
Q6：传说中最适合创业团队的绩效管理方式OKR到底怎么玩
一、什么是OKR ? OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
二、OKR长什么样子? OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。 举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果： O：使巴别鸟产品的访客到留存的转化比率提高到5% KR
1：改版注册流程，提高注册转化率到30%;
KR
2：提高App的30天留存率到30%;
KR
3：上线企业版入口。 其中，O就由产品负责人担任PM(项目经理)，KR分别由相关的负责人负责。如巴别鸟 App的30天留存率的KR2，就是由移动产品经理负责。
三、OKR如何实行? 首先明确公司的OKR，再依次确定团队和个人的OKR。 公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 个人OKR：明确每个人该做什么，是最具体的一层。 作为公司的管理者，不方先从构思一个季度的OKR开始，再开会确定OKR，将OKR公示，然后大家执行，最后再整个实施周期的结尾总结季度OKR的成果，确定下一季度OKR。
那么以上的内容就是关于kpi与mbo okr和kpi的区别与联系的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。P m层级怎么升降?是根据工作内容和职位升降吗?可以和okr分是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!实施OKR对员工的要求? 如果你觉得写得说说OKR和绩效考核的区别 的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对OKR目标管理的核心?有什么疑问的话，欢迎留言评论
如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)
如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)
小编在网络上发现很多网友对如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)有些疑问，都想要了解具体的企业如何进行战略梳理?到底是讲些什么内容，我们分5部分详细说明第一部分:企业如何进行战略梳理?第二部分:企业如何实现战略管理?第三部分:HRBP，人力资源管理如何更懂业务?第四部分:什么是企业战略?第五部分:何为企业发展的战略?
目录
企业如何进行战略梳理?
企业如何实现战略管理?
HRBP，人力资源管理如何更懂业务?
什么是企业战略?
何为企业发展的战略?
Q1：企业如何进行战略梳理?
回答这个问题，首先要弄清楚什么是战略。五年规划是战略吗?净利润达到200亿是战略吗?去央视打广告是战略吗?有些不懂战略的人，往往容易弄混这些概念。对于企业来说，做好战略梳理并不是一件容易的事。
第二，战略对于各种类型的企业而言是不同的。很多同学去了央企的战略规划部，或者叫战略发展部，大企业的战略梳理通常有专门的部门和人员负责制定和实施，注重系统性和延续性。也曾调研过一些中小企业和民营企业，这些企业的战略制定没有那么明显，通常由总经理或者高管们制定，办公室起草一下，甚至不用起草，开会时说一下即可。
第三，战略制定的基本元素包括愿景、使命和价值观，这是企业首先要梳理的。其次，要做好行业分析、竞争对手分析、宏观政治经济分析等基础分析，明确公司的发展方向和行动纲领。好的战略要梳理的内容很多，欢迎探讨。
Q2：企业如何实现战略管理?
谢宁老师从华为战略管理实践和给国内企业做战略管理内训及咨询项目经历，总结华为战略管理的核心要点，供参考!华为没有刻意追求战略规划的精妙，相反，投入大量的时间和精力在对战略可执行的科学管理上，这就是华为构建的开发战略到执行DSTE体系(Develop Strategy To Execution，开发战略到执行)。有了这套框架，就能确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行及战略复盘形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等)的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。 华为的开发战略到执行DSTE流程框架主要包含战略规划SP、年度业务计划与预测BP及管理执行与监控三大阶段。在DSTE管理体系中，战略规划SP主要方法论是“业务领导力模型”(Business Leadership Model，BLM)，年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”(Business Execution Model，BEM)，年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC
。1、BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角的洞察
。2、BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法将质量方法(6Sigma)融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。
Q3：HRBP，人力资源管理如何更懂业务?
HRBP理解，是有一种误区，即 HRBP要确保人力资源管理实践贴进业务的导向，并实际解决问题。我在前两天与一位北京知某名互联网企业的HRBP沟通我的精品课程〈如何通过OKRs实现公司战略时》，她问我：“老师，我们业务老大决定导入OKRs，作为HRBP我们如何监督?”从这位HRBP的讲法入手，我很惊讶：HRBP是这样的吗?我认为，HRBP是最靠近业务中枢神经的部位，向业务最高层提供科学的人力资源管理设计、解决方案，才是HRBP。我还有一个观点：即HRBP意味着左为HR，右为Business，应写为BHR，左为Business，右为HR，主要是你要彻底理解业务的核心是什么?然后结合自己的专业知识设计出专业的、符合业务导向的定制化的人力资源管理方案。我在CNI但任HRVP时，为团队的BU HR MANAGERSY设定的愿景是：致于成为提供科学的人力资源管理方案的供应商，就是基于对BHR的理解。关于HRBP，最早是由Dave Ulrich提出，每个人有不同的理解，若需要详细解释、分享的话，没有1天的时间，是说不透的，希望我们有缘，谢谢。以上，共勉!
Q4：什么是企业战略?
第一：战略是一场取舍，战略是干什么，不干什么。战略不是占领所有地方，是占领一个地方，舍弃一个地方2014年后，优选转型资产管理，资产管理能做的事很多，但有一个领域我们坚决没碰，也就是国内的房地产市场，这就是战略上的取舍。虽然对私募基金来说，房地产是赚钱快也是最容易做起规模的，但我们认为，房地产的发展周期和我们的生命周期已经不匹配，而且受政策影响太大;
另外私募基金的资金成本，决定着我们能合作的开发商，只能在三四线城市，这些老板的能力、素养、眼界、格局是不能支撑公司长期发展的。现在看，那些专注地产基金的同行，现在大多都深陷泥沼。公司后来的战略，定位于军工、生物医药、新能源、新材料等5个领域的早中期股权投资，2019年下半年，经过深入思考，我们又砍掉了3个领域，只保留军工、生物医药两个领域。我们现在越来越深刻的认识到，能把一个领域做好，已经是一件很了不起的事情了。
第二：战略是为企业制图战略是“变”与“守”的智慧，当年GG之争时，国民党一度占据了天时地利人和的优势，抗日战争胜利后，影响力更是与日俱增，但伟大的毛主席却说：“不要光看我们自己有困难，蒋介石比我们更困难”。蒋介石比共产党还困难，谁相信呢，结果事实证明的确如此。我军之所以在军事上取得伟大的胜利，重要因素就是在战略上，我们能够集中优势兵力，敢于大踏步的前进和大踏步的后退，不在乎一城一池的得失，而国民党处处受到牵制，兵力被分散，有优势但无法集中。企业的战略何尝不是呢，不能是一个战略包打天下，企业总是要不断的腾笼换鸟、有进有退，保持动态平衡、实现资源的最优配置。环境变化，战略也要及时做出调整，但战略又不能朝令夕改，需要一定的持续性，其调整和变动应该是递进式的。
第三：战略是根据行业规律、事物发展规律、周期规律、宏观经济规律制定目标战略制定要以目标为导向。有什么做什么，是以资源为导向;
缺什么找什么，才是以目标为导向，找到资源后，如何实现效益最大化和效率最大化，考验的就是企业资源整合能力，但这个目标制定的过程，最重要的是不能脱离规律。因为成功者都是按规律办事的人，奇迹超越不了规律的边界。我们再看乐视贾跃亭先生的战略，围绕互联网、内容、手机、大屏、体育、汽车、金融等7大领域打造生态链，之后大规模融资挖人兼并收购，团队群星荟萃好不热闹。但最终失败，便是没有尊重规律。同样，如果未来贾跃亭先生能东山再起，一定也是因为他专注于汽车领域，把新能源汽车做到了极致。
第四：战略是要打特色牌，也就是我们说的差异化除了低成本，差异化是构成竞争优势的主要因素，对于还未形成商业壁垒的企业，如果没有差异化，别人走的路，你也跟着走，那一定活的很艰难。另外在某些行业里，品牌、客户转换成本、价格这些重要要素都很难形成绝对的竞争优势，越是这种情况下，制定出差异化的竞争战略就更重要。在水泥行业，墨西哥有一家水泥厂CEMEX(西麦斯)，在激烈的竞争中打出“15分钟内送货上门”的服务理念，最终获得空前绝后的成功。差异化战略不是简单的复制他人的成功经验，是企业想方设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其它企业，从而在竞争中获取有利地位。
第五：战略是抓住机遇我们都听过《驴子掉进井的故事》，驴子掉进井里之后，出不来，最后主人只好放弃，准备将这口井填平，当泥土铲进井里落在驴子身上的时候，了解到自己处境的驴子，将泥土都抖落在地上并踩在脚下，最终得救。经营企业也是一样，如果自己认为自己的困境就是困境，没有生机之念，困境就可能真的是困境了。而如果能用战略思维转换一种角度看问题，困境即是顺境。战略是抓住机会、赢得生机的能力，失去机遇是最大的失误。作者：张虎成，优选控股创始人;财经视频节目《虎成论金》主讲人。欢迎搜索关注我的主页【虎成论金】，谢谢!
Q5：何为企业发展的战略?
感谢邀请。企业发展战略其实就是企业的发展方向。就像一只军队，拿着望远镜，向前张望，然后选择，我们该朝条路行军企业发展战略包括哪些内容?作为一个企业，没有别的，合法经营赚钱，保证企业永续就是唯一的目的。为了达到该目的，我们一定会考虑在未来一段时间，我们营收规模是什么样的，所以企业战略要回答的问题一定包括
1.我们在未来一段时间内，收入到达什么水平，盈利达到什么水平
2.我们的行业地位应该处于什么水平
3.我们的技术，质量处于什么水平为了实现企业战略，我们还需要企业战术为了制定企业战略，我们并不能心血来潮，而是要制定详实的步骤，来实现我们的企业战略，所以，我们还应该由企业战术。企业战术应该回答实现企业战略的步骤和路径，比如：
1.怎样做到市场预测，将企业战略中的营收目标提供科学依据?
2.为实现指定的营收目标，我们在盈利模式，人力资源需求，自己投入，技术研发等等方面都需要有相应规划;
3.我们的组织结构怎么重组，业务流程图需不需要再造?
4.我们的决策机制是否需要改造，为了做到快速响应，是否需要对二级机构，分公司予以授权，以便他们保持相对独立，保持对市场的灵敏和快速反应?
5.我们是否需要定期审核企业战略以及战术的有效性和完整性?企业战略和企业战术的区别
1.企业战略是大方向的东西，体现企业的最高目标。企业战术是回答为实现目标，采取的具体步骤。套用哲学语言，一个是世界观，一个是方法论
。2.企业战略相对固定，企业战术需要根据市场变化及时修正，具有时效性企业战略是一个相对长周期的方向把握，一个企业总不能朝令夕改，一会说3年内我要拿全国
第一，一会改成，3年内拿到全国前10就可以了，这样的工作就太不靠谱了。但是市场是变化的，所以战术是需要经常核查的，以保持对市场的敏感。打个比方：没有企业战略就是没有眼睛，没有企业战术就是没有双腿，说说看，你愿意缺少哪一个?
那么以上的内容就是关于企业如何进行战略梳理?的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。企业如何实现战略管理?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!HRBP，人力资源管理如何更懂业务?如果你觉得写得什么是企业战略?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对何为企业发展的战略?有什么疑问的话，欢迎留言评论