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别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！到底中国企业适不适合OKR？
最近，OKR被吐槽得越来越厉害了。
“月初做的OKR(其实就是个任务清单)，总是做着做着就走样了。”
“搞个P的OKR，还不是经理的一言堂?”
“比KPI更激进了”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了!”
确实，这个诞生于Intel、成熟于Google的管理，在中国企业的本土化实践中出现了各种各样的问题;
甚至，OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具，大家还没有一个普遍的认识。
图片来自脉脉
最现实的问题是OKR与绩效考核的关系。
“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”某公司员工这样说。
有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗?
不由得想起，前几年在国内风靡一时的阿米巴体系，最终在国内企业生根的案例却难以见到。
有管理人士进行分析，追溯到到中日民族文化的不同，也颇受业界认可。
难道OKR在中国，也像阿米巴一样有文化上的“水土不服”吗?
OKR真的很“坏”吗?
虽然网上有对OKR不友好的声音，但也有一些显得更理性的言论。
“用啥都有人吐槽，综合看，还是OKR更靠谱一些。”
“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目标感了，不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”
“KPI纯结果导向，OKR是明确目标，关注过程中的key results，更强调员工个体的创造性。”
其实冷静来看，目前网上盛行的对OKR的抱怨，一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致;
比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。
另一方面，OKR毕竟还是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的;
正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样，一部分抱怨不可避免。
或许不同公司有不同的发展阶段，也有不同的管理风格，不一定完全适合使用OKR;或许几年之后，OKR也会过时。
但OKR所蕴含的几个管理理念，无疑是企业管理模式上的进步，工具可以快速更迭，但核心理念需要传承发展。
OKR的几个理念，确是管理的进步
1、关注长期目标
OKR是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后，每个主管可以问自己，我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR?在公司的不同层级上重复此过程，直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
2、激发自主性
有了OKR，主管和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。这将充分激发员工的主动性和积极性。
3、注重沟通与共创
给到员工自主性的同时，主管也应参与整个过程。如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈，OKR流程就走偏了。OKR重点是，通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造更多的解决方案和措施。
4、公开透明
当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人(有时成百上千人)知道你的目标时，你的目标就成为一种承诺，进而激发责任感，促进了自我管理。这种信息的透明，对跨部门协同也有非常大的促进作用。
HR如何实施OKR管理?
由于OKR与绩效管理的紧密关系，HR必然要卷入其中，而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。那么HR要如何开启这个棘手的工具呢?以下是一些HR可以参考的指南：
1、与CEO和高管团队一起创建OKR。这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
2、找到你的支持者。让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。
3、超越实施本身的计划。许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。
4、OKR要帮助主管取得成功。通常，当涉及到推出OKR时，阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。当谈到OKR时，许多HR犯了一错误：没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。
5、将OKR发展成公司日常管理机制，确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR，当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事，更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。
结语
OKR以公司长期目标为导向，结果与过程并重，强调员工个体的自主创造性，确实是管理上的进步。但任何事情都有两面性。德鲁克有一句名言：有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情;大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。对于OKR，如何去平衡，需要主管和员工对OKR有更充分的理解，需要企业文化的统一。我们相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
OKR常见问题解答：什么是常见的OKR陷阱？
OKR计划和实施的多个方面可能会导致你陷入陷阱。当你陷入OKR周期时，通常人们可能会失去对大局的关注。
在计划和实施OKR时，必须具有“应避免的事项”清单，这一点至关重要，你可能会注意以下20个错误：
1、使OKR成为你的奖励策略的一部分
2、没有将你的OKR与组织目标或策略联系起来
3、无法衡量关键结果
4、使关键结果基于活动
5、一路走来，为整个组织设置OKR
6、一个周期内有太多目标和关键结果
7、盲目的复制粘贴OKR仅仅是因为它对其他人有用
8、之所以使用OKR，是因为Google、百度、字节跳动这么做了。
9、没有使你的OKR透明
10、在正确的时间没有使用正确的软件
11、接受OKR，即使这并不能为更大的团队或组织OKR做出贡献
12、以机械(自上而下)而不是敏捷(多方向)的方式实现OKR
13、当你的组织文化不支持OKR时，尝试强制使用它。
14、不投资发展敏捷领导力来支持OKR
15、在节奏检查过程中未受到纪律处分
16、两次审核之间没有花费足够的时间为你的员工提供定期的指导和反馈
17、暗箱OKR
18、不鼓励人们尝试，快速失败并与团队和组织公开分享经验
19、在不了解变革管理过程的情况下实施OKR
20、OKR不是人力资源计划，没有CEO / CXO级别的支持是失败的起点。
谷歌是从什么时候开始用OKR？
在谷歌未满一周岁时，Kleiner Perkins(早期的谷歌投资者，KPCB的成员)当时投资了谷歌.作为OKR的强烈推动者，John Doerr主动来谷歌给Larry,Sergey管理团队介绍OKR。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKR几个重要的点：
(1)OKR要是可量化的(时间&数量)，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
(2)目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
(3)每个人的OKR在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKR的记录，包括内容和评分。
谷歌从两位创始人到谷歌的每一名员工，都会以季度为单位，不断公布和校准公司和个人层面的OKR，这一习惯一直延续至今，从未中断。在谷歌工作的每一个人，都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上，所有人都能看到。如果您的网页是空白的，您自己都会不好意思。
可以说，在谷歌公司从一家“车库创业公司”，发展成为互联网行业“巨无霸”的过程中，OKR成为了重要的推手。
Gartner 在组织使用 OKR时推荐的最佳实践：
1. 采用结果思维方式：”结果比产出更重要” 激励和鼓舞团队的目标是创新和速度的源泉。为了使OKR具有相关性，它们应该关注面向客户的结果，而不是组织的产出。
2. 驱动战略，而不是绩效评估：将员工绩效管理与团队 OKR脱钩，可以使组织每季度都能超越自己。虽然组织的OKR可以在领导层设定，但如果团队在定义其关键成果方面有一定的参与，那么他们就会 “对自己所做的工作有更大的主人翁感”。它让团队可以自由地问 “我们想实现什么?”而不是 “我们能现实地实现什么?” 这有助于团队挖掘自己的野心，从而提升自己的成就。
3. 横向调整释放价值：跨越不同业务职能的 OKR 提供了更大的透明度、清晰度和问责制，从而更快地取得成果。横向团队在共同的成果上保持一致，是组织价值的加速器。
4. 数字优先 – OKR 是数据：”当关键结果基于真实的量化数据而不是某人的观点和意见时，OKR 会更加有效。”
5. 使用一个数字平台，提供精心设计的用户体验和相关的第三方集成，可以克服在整个组织推广OKR的任何 “技术瓶颈”。
中国组织可以用好OKR吗？
当然可以!张一鸣在创建字节跳动时也采用OKR来管理他的组织和团队，字节跳动实行双月OKR，人人都可查阅其他人的OKR详情，并根据其他人及团队整体的OKR情况进行动态调整优化，从而实现更好的协同。张一鸣自己的OKR也是公开的，员工们可以了解到老板们最近都在忙什么，这样其实也可以起到对照作用，明白公司长远的目标，了解到自己的努力方向，判断个人岗位在公司的重要程度。
字节跳动在多个领域攻城略地，成为行业翘首，并且成为唯一一家在海外，特别是美国市场让总统下令下架的APP，OKR扮演了不可替代的角色，再次说明OKR在全球的适应性，也更加说明中国组织也可以用好OKR。
另外一个最有说服力的例子是华为，其在5G领域的统治力以及鸿蒙操作系统的强大实力令人叹服。2017年华为做了一次绩效管理满意度调查也很能说明问题：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
okr四大原则（okr是什么模型）
OKR的四大原则可以“聚焦”“协同”“跟踪”“延展”。
一、“聚焦”就是指选出最重要的事情，然后将所有的资源都集中投入其上。
二、“协同”就是指对多个要素进行整合。如果不进行整合，各要素之间就会发生干扰。通过加深对各个要素的理解，能够增强相互间的整合性。
三、“跟踪”就是指对实际的、具体的状态进行跟踪了解。如果我们只关注最初与最后的状态，难免会搞不清楚该往哪个方向走，这将大大影响我们的工作。因此，了解中间(中途)的状态，能让我们及时地避开障碍，更接近目标。
四、“延展”就是指基于现状发起的更高难度挑战。永远维持现状，就会跟不上状态的变化。要想打破现状，就必须引入新生事物。若要避免在此阶段可能出现的风险，还需要设置相应的“安全网”。
OKR现代管理模型
根据“组织能力的杨三角模型”，企业的持续成功=战略X组织能力，而组织能力=员工思维(想不想)+员工能力(能不能)+员工治理(许不许)。
大多数失败的OKR实践仅仅是把目标管理工具从KPI切换为OKR，而成功的OKR实践却会从目标管理、组织环境、组织文化、组织人才这四个维度，全方面地进行OKR导入